公司人才培养管理制度9篇公司人才培养管理制度 1附件： 1中国移动XX分公司核心人才和后备干部管理办法 第一章 总则第一条目的通过制定公司核心人才和后备干部管理办法，贯彻落实公司人下面是小编为大家整理的公司人才培养管理制度9篇,供大家参考。
篇一：公司人才培养管理制度
附件：1 中国移动 XX 分公司核心人才和后备干部管理办法
第一章
总 则 第一条 目的 通过制定公司核心人才和后备干部管理办法， 贯彻落实公司人才理念。
通过科学、 规范地开发、 培养、 管理核心人才和后备干部， 为公司可持续发展提供人力资源保障。
第二条 原则 核心人才和后备干部的培养要坚持德才兼备的原则， 坚持内部培养和外部引进相结合的原则， 坚持专业技术通道和行政管理通道相结合的原则， 坚持“优胜劣汰” 的原则。
第三条 对象 在公司从事专业技术、 市场营销、 客户服务、 内部管理的正式员工和聘用制员工， 均为公司内部核心人才和后备干部的培养对象。
第二章
核心人才和后备干部的选拔标准 第四条
核心人才、 后备干部选拔标准 （一）
核心人才的定义
1、 核心人才是指在公司某一领域内具有较高实际能力和理论知识水平的专业管理或专业技能或专业拓展或专业服务方面的能人， 是员工普遍公认、 领导认同、 行业专家认可的专业骨干。
2、 核心人才一定是公司某专业方面有特长的专业能手， 是竞争对手想挖的专业人才， 但不一定是后备干部培养对象。
3、 核心人才的数量应在该领域内人员数的 8%-10%左右， 以保障和确保公司各方面发展和竞争的需要。
2 （二）
后备干部的定义 1、 后备干部是公司基层管理人员中的优秀管理骨干， 是公司中层干部的培养对象。
2、 后备干部既要具有管理欲望， 又要具有统筹全局的培养潜能， 并具备一定专业知识、 具有基层管理经验或项目管理经验的人才。
3、 后备干部人选， 原则上要求具有多岗位工作经历。
4、 后备干部的数量原则上应根据公司中层职数 1：
2 的比例培养和储备， 在年龄上要形成梯形年龄结构。
第五条
核心人才、 后备干部具备的基本条件 1、
学历：
原则上具有国家教委承认的本科及以上学历。
2、
年龄：
核心人才的年龄应在 45 周岁以下。
后备干部的年龄应在 35 周岁以下。
3、 在公司工作三年以上， 身体健康， 精力充沛， 能够胜任繁重而复杂的工作。
4、 连续二年绩效考核优良及以上， 其中一年必须为优秀。
6、 条件不符合要求， 但特别优秀者, 经公司党委同意可适当放宽。
第六条
核心人才素质要求 （一）
管理型人才：
1、 具备较强的组织协调能力和外部沟通能力。
2、 精通本职岗位的业务或技术。
3、 有较强的团队领导能力、 业务指导能力和创新精神。
4、 能及时准确地传达上级部门的相关政策或指导方案。
5、 能够准确定位， 积极配合上级领导做好内部管理工作。
6、 有较强的沟通能力， 能够广泛听取员工的建议。
7、 具有较强的洞察力、 判断力和应付、 解决突发事件的能力。
8、 具有一定的决策和方案制定能力。
9、 熟悉公司的相关管理制度和绩效管理方法。
3
（二）
技术型人才：
1、 具有较强团队合作精神和创新精神。
2、 精通本职岗位的专业技术， 在团队中起专业技术带头人的作用。
3、 具备良好的计算机操作基础和英语水平。
4、 具有较强的洞察力、 判断力和应付、 解决突发事件的能力。
5、 有较强的团队领导能力、 业务指导能力和创新精神。
6、 具有较强的独立判断和处理专业技术难题的能力。
7、 具有较强的工作报告和工作分析能力。
8、 获得过各类专业技术竞赛名次的人员优先。
（三）
业务型人才：
1、 精通本职岗位的业务。
2、 具备较强的市场分析能力和业务拓展能力。
3、 具备良好的人际交往和沟通能力。
4、 具有较强团队合作精神和创新精神。
5、 具备良好的客户服务意识和能力， 有解决客户疑难投诉问题的能力。
6、 能够独立完成营销方案， 组织协调计划的制定和实施。
7、 具有良好的口头表达能力和传授知识的能力， 并能够独立担任本专业的内训任务。
8、 具有撰写营销或业务拓展案例和方案。
第七条
后备干部素质要求 1、 政治素质：
政治上表现成熟稳定， 热爱党、 热爱社会主义、 热爱移动事业， 遵纪守法， 作风民主， 为人正派， 清正廉洁。
2、 职业素质：
认同公司企业文化， 执行力好， 具有强烈的使命感、责任感， 具有良好的职业涵养， 具有较强的学习意识和学习能力。
3、 业务素质：
具有所从事岗位较扎实的专业理论知识和较丰富的实
4 际工作经验。
4、 管理素质：
有较好的全局观念和组织能力， 有较强的协调沟通能力和团队协作精神， 有一定的前瞻性和创新能力。
5、 心理素质：
具有健康、 成熟、 稳定的心理素质， 能独立承受和面对工作中较复杂问题能力。
第三章
核心人才和后备干部的选拔程序 （一）
核心人才选拔程序 第八条
核心人才采取自荐、 推荐、 竞聘选拔的方式。
自荐、 推荐、竞聘人员填写《自荐、 推荐、 竞聘表》 (见附表一) ， 提交《自荐、 推荐、竞聘报告》。
第九条
所在部门/分公司进行资格初审， 填写初审意见， 由部门/分公司盖章汇总后统一交至人力资源部。
第十条
人力资源部对应聘人员进行资格审查， 并报公司管理层审核确定。
第十一条
对自荐、 推荐、 竞聘者进行笔试。
内容涉及公司企业文化、 市场、 网络、 管理等专业知识。
第十二条
竞聘面试答辩。
竞聘面试专家由公司管理层及各条线专家及成员组成或外请。
面试专家综合竞聘者工作及竞聘演讲面试答辩情况进行评分。
第十三条
公司管理层审定。
根据竞聘面试结果及竞聘者以往的工作业绩， 公司管理层讨论确认核心人才名单。
5 第十四条
在公司公告栏中进行公示， 接受广大员工的监督， 确保核心人才质量。
第十五条
核心人才选拔工作一般在每年第一季度进行， 根据实际需要可增加选拔次数， 由人力资源部牵头组织实施。
（二）
后备干部确定的程序 第十六条
选拔后备干部必须经过群众评议、 组织考察、 党委集体讨论、 内部公示的工作程序。
第十七条
具体选拔程序 1、 选拔后备干部可采取员工民主推荐、 公开竞聘选拔等多种方式，也可以结合日常及年度考核、 考察工作一并进行。
民主推荐采用员工集体推荐（需 10 人以上集体签名）
(见附表二) ， 以部门/分公司为单位组织推荐， 采取自下而上推荐申报(见附表三) 。
2、 资格审查。
人力资源部对民主推荐的后备干部人员进行资格审查，并报公司管理层审核确定。
3、 组织考察。
人力资源部对推荐的后备干部对象进行考察， 考察坚持定性考核与定量考核相结合的方法， 重点考察其德、 能、 勤、 绩、 廉及发展潜能。
4、 公司管理层审定。
根据考察对象的考察结果， 公司管理层讨论审定确认后备干部名单；
6、 在公司公告栏中进行公示， 接受广大员工的监督， 确保后备干部人员质量。
第十八条
后备干部选拔工作一般在每年第一季度进行， 根据实际需要可增加选拔次数， 由人力资源部牵头组织实施。
第四章
核心人才和后备干部的培养 （一）
核心人才的培养
6 第十九条
核心人才的培养， 实行专业培训与专业实践锻炼并举，以专业实践锻炼为重点； 脱岗培训与在职辅导并举， 以在职辅导为重点。通过培训和培养拓宽核心人才的职业晋升通道， 为公司可持续发展吸引和留住企业人才。
第二十条
对核心人才的培养， 可安排富有挑战性的工作任务， 激发核心人才的潜力， 可以通过岗位轮换和项目化管理来实现， 并在实践中积极引导核心人才的开拓创新精神和意识。
第二十一条
对核心人才给予持续不断的充电机会， 使其不断的学习培训、 更新知识。
核心人才的培养和规划， 要与人才教育培训的计划、管理相结合, 不断完善核心人才的教育培训制度。
第二十二条
对核心人才的培训和培养， 一般以一年为一个周期，每个周期结束进行考核， 由所在部门/分公司写出报告， 个人写出总结，肯定成绩， 提出继续培训培养方向， 人力资源部负责汇总归档并报公司管理层。
(见附表四)
（二）
后备干部的培养 第二十三条 后备干部的培养， 实行培训与实践锻炼并举， 以实践锻炼为重点； 专业培训与管理培训并举， 以管理培训为重点； 脱岗培训与在职辅导并举， 以在职辅导为重点。
以丰富工作经验、 提高综合素质、提升管理能力为目标。
第二十四条
对后备干部采用定期轮岗、 挂职、 交流锻炼、 项目化管理、 临时替补（当主管请假或休假期间）
等多种形式加强实践锻炼，帮助后备干部开拓视野， 拓宽知识面， 丰富多岗位、 多专业工作经验，全面提高其实际工作水平和领导管理能力。
7 第二十五条
为加强对后备干部的培养及锻炼。
培养对象可以结合工作中的难点及热点问题， 自选项目 并以项目的形式进行管理和调研，并提出解决办法及措施， 组织实施。
项目完成过程及实绩作为考察培养对象综合能力和综合素质的重要依据， 经专业部门、 人力资源部门考核评分， 其考核评分结果列入后备干部培养档案库。
第二十六条
后备干部培养考评采用积分制， 积分从高到低排序，作为今后任用选拔干部时决策依据之一。
以培训、 绩效（项目）、 工作（项目）
经历经验、 上级评价、 同事评价及德、 能、 勤、 绩、 廉等作为考核积分项目， 单项评分为 10 分制， 满分为 100 分(见附表五) 。
第二十七条
对后备干部的培养， 要实行主管负责制。
1、 主管每半年对后备干部进行一对一谈话辅导并记录， 了解后备干部思想动态、 工作进展及需求， 并指出存在问题、 改进方向， 帮助其各方面提升(见附表六) 。
2、 平时工作中， 多给予后备干部实践机会， 言传身教， 传授实战工作经验， 促进其快速成长。
3、 采取多种形式培养后备干部， 除组织定期辅导培训外， 要指定优秀专业人员作为带教老师， 用以丰富专业工作经历及范围内容， 开拓视野， 拓宽知识面， 丰富多岗位、 多专业工作经验， 全面提高其实际工作水平和能力。
4、 对后备干部培养一般以一年为一个周期， 每个周期结束后， 主管要写出培养报告， 后备干部要写出个人总结， 肯定成绩， 找出不足， 人力资源部要汇总督促并向管理层报告对后备干部的培养情况(见附表七) 。
第二十八条
后备干部交流、 挂职、 轮岗至异地的， 给予一定的生活补贴， 补贴标准另行制定。
对后备干部牵头开展的项目， 给予一定项目补贴， 补贴标准另行制定， 项目补贴由牵头后备干部根据项目实施进
8 度及安排进行申请。
第五章
核心人才和后备干部的管理 （一）
核心人才的管理 第二十九条
对核心人才的培养是全方位的， 对核心人才的确认可通过专业技术通道职位竞聘来实现（专业技术通道管理办法另行公布）。
（二）
后备干部的管理 第三十条
后备干部的管理包括对后备干部的使用、 培养、 考察、调整、 信息档案管理等方面。
第三十一条
对后备干部实施定期绩效考核和不定期考察。
考核、考察结果作为后备干部培养、 使用、 调整的依据。
1、 定期考核一般每一年考核一次， 也可结合年度绩效考核进行， 由公司人力资源部组织。
2、 不定期考察由公司管理层根据人员调整或其他重大事项决定， 确定考察时间与考察内容。
第三十二条
对后备干部队伍形成优胜劣汰、 滚动管理的机制。
对各方面比较成熟、 实绩明显、 员工公认的后备干部， 及时提拔使用。
对工作业绩不突出、 发展潜力不大、 员工意见集中者， 及时予以调整， 并适时补充新的人选， 使后备干部队伍始终保持充足的数量、 较高的素质和合理的结构。
后备干部凡有下列情形之一的， 应调整出后备干部名单：
1、 政治思想、 道德品质、 党风廉政等方面出现问题的；
2、 个人年度绩效考核一般及以下的；
3、 不服从组织安排， 计较个人待遇的；
4、 健康状况不佳， 不宜担负更繁重工作任务的；
5、 因其它原因， 不适宜作为后备干部培养的。
9 第三十三条
由公司人力资源部统一建立后备干部档案信息库， 对后备干部实行动态管理， 备用结合。
第三十四条
本办法实施后， 中层干部选拔及任命原则上从后备干部中选取。
第六章
附 则 第三十五条 本办法由公司人力资源部负责解释。
第三十六条
本办法自发文之日起执行。
篇二：公司人才培养管理制度
集团人才培养与人才梯队建设方案第一章 总则 第一条 目的建立和完善事业部人才培养机制， 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、 内部兼职计划、在职辅导、 在职培训等人才培养与开发计划， 合理地挖掘、 开发、 培养后备人才队伍， 以便建立我们公司的人才梯队， 为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则坚持“内部培养为主， 外部引进为辅” 的培养原则， 并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行” 的人才培养政策， 即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才， 综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识， 有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系事业部建立“统分结合” 的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施， 人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、 人才甄选标准和程序的制定、 培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、
关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、
岗位轮换；
3、
内部兼职；
4、
人才调配；
5、
在职辅导、 在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、
人才培养的考核评价；
7、
晋升与淘汰。
第六条 适用范围事业部各职能部及二级子公司
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评， 慎重地甄选， 选拔出真正具有领导潜质的后备人才， 以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件 （一）
知识经验和工作业绩：
基于“知识全面、 经历丰富、 业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众” 的假设。
（二）
关键资质：
基于“在每个岗位上， 都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式， 是因为他们具备了一般人所没有的某些特质， 而正是这些特质导致了他们的高绩效” 的假设。
（事业部十二项关键资质：
1、 沟通能力； 2、 分析判断能力； 3 计划组织能力； 4、 管理控制能力； 5、 应变能力； 6、 执行力； 7、 创新能力； 8、 领导能力； 9、 决断力； 10、 人际关系能力； 11、 团队合作能力； 12、 承受压力的能力。）
注：
1、 后备人才分类：
管理类、 财务类、 营销类、 技术类、 品质类
2、 参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标， 再根据分类选出 2—3 项个性指标。
每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》
3、 以上各类人员资质要求为初定， 具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整。
（三）
综合素质和潜质 1、
性格特征 2、
职业倾向 3、 综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具
1、
基本条件通过个人材料进行分析。
2、
关键资质通过调查表、 访谈等形式进行分析。
3、
综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位， 事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的 20—30%进行评定， 一般来说， 对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人， 如果事业部内部没有合适人选， 可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案， 并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评—
—人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干， 目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、 六个月和一年三种， 具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十六条 轮岗比例（年度）
1、 中高层干部>20%；
2、 管理、 财务、技术、 品质、 营销类人员>20%；
4、
后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：
轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、 事业部各单位内部轮岗：
由各单位自行审批——报人力资源部备案；
2、 跨单位轮岗：
由各单位提案——人力资源部审批。
3、 财务系统人员轮岗：
由部门提案——子公司、 财务管理部审核——人力资源部审批。
4、 中高层干部和专业技术干部轮岗：
各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、 岗位轮换人员编制仍属于派出单位， 轮岗期间的考核工作由新单位考核， 但必须将考核结果反馈给原单位， 作为绩效考核的依据。
2、 轮岗结束后， 轮岗人员应立即提交书面报告（总结）
交轮岗双方单位。
3、 轮岗结束后， 由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》 或《员工绩效考核管理办法》 进行绩效考核， 并按[（轮岗时间/12）
*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重， 与员工职位升降、 工资级别调整、 效益分红挂钩。
4、 派出人员工资、 奖金和保险：
由派出单位支付。
5、 派出人员补贴：
1000 元/月/人， 生活住宿物品一次性补贴 500 元/人， 补贴由事业部统一支付。（如有调整， 以事业部文件为准）
6、 住宿：
轮岗人员的住宿由接受单位负责安排， 住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。
注：
其中第 5、 6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。
第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了 解， 提升员工综合素质和能力， 为事业部培养和储备人才。
第二十一条 适用对象中高层干部、 专业技术干部和管理骨干。
第二十二条 兼职人员的定位兼职人员以学习、 调研、 议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议， 但不参与具体的决策活动， 兼职人员应参加所在单位的有关会议， 并承担相关工作任务， 在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条 兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定， 原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。
第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行， 兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、 兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划， 接收所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、 一般情况下， 兼职人员应采取每半天到兼职部门工作， 另半天回原单位工作的方式。
第二十六条 人员管理
1、 人事关系：
兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、 审批程序：
各单位提案， 人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）
3、 兼职申请审批后， 统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位， 并以文件的形式明确兼职人员的职务、 职责、 权限和工作关系。
4、 接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配 第二十七条 调配目的消除事业部各单位人才封闭现象， 加强各单位人才内部合理流动， 优化配置事业部内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、
符合事业部人力资源整体发展战略；
2、
在不损害调出单位利益的前提下， 符合调入单位人才需求；
3、
符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、
优先考虑新成立公司（单位）
和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要， 必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请， 并附职位说明书及需求原因， 人力资源部根据提交的申请， 经过审核确认后， 对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权在调配过程中， 因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时， 事业部人力资源部有最终裁决权。
第六章 在职辅导、 在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划， 每个高层干部除辅导本部门中层干部外， 还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨干， 每个中层干部除辅导本部门员工外， 还有责任辅导其他部门 1—2 名管理骨干。
第三十三条 在职培训详见事业部《人力资源开发管理制度》。
后备人才每年必须接收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》 统计数据为准）。
第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。
第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识， 促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条 考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条 考核周期考核周期为一年。
第三十七条 考核内容考核内容主要包括：
后备人才的选拔、 培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、 人才培养的相对数量等。
具体考核方式、 指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位， 人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的通过淘汰不合格的干部， 为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制， 优化事业部干部队伍素质。
第四十条 淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为 5—10%， 后备人才每年晋升比例为 20%左右。
第四十一条 晋升条件参照集团和事业部《干部管理办法》 以及其他相关制度执行。
第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、 解释和修订。
第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
篇三：公司人才培养管理制度
3㈣23删4Y331豪南大◆莹⑨工商管理硕士学位论文A公司人才培养通道建设研究研究生姓名：堂星矍一导师姓名：王室垩熬撞申请学位类别塑 ± 学位授予单位 褒亩太堂专业名称王直簧理 论文答辩El期2Q 12生墨旦至Q目研究方向 厶力煎嚣 学位授予日期至Q12垒 县 旦答辩委员会主席 睦佳述 评 阅 人 ．奎筮2017年5月26日万方数据A STUDY oN THE CULTIVATIoNCHANNELS FOR STAFF IN ACoMPANYA Thesis Submitted toS outheast University川Illl II rr I III I IIIIII II II』}Y33 1 3234For the Master ofBusiness AdministrationBYZhang SiqinSupervised byProf．Wang WenpingS chool ofEconomics&ManagementS outheast UniversityMay201 7万方数据
东南大学学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生虢监嘲尘驴：型一东南大学学位论文使用授权声明东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布(包括以电子信息形式刊登)论文的全部内容或中、英文摘要等部分内容。论文的公布(包括以电子信息形式刊登)授权东南大学研究生院办理。研究生签名：二嶙师签名：日期：
互12：三：y》万方数据
A公司人才培养通道建设研究研究生姓名：张思琴 导师：王文平 学校名称：东南大学摘要知识经济时代，市场和人才的竞争日益激烈，员工不再满足于薪酬和福利上的增长，他们更加注重提高个人能力和实现个人价值。这种转变对企业的人力资源管理，特别是如何吸引、培养、保留和激励人才提出了新的要求。企业如何有效满足员工日益增长的多元化职业发展需求，快速促进公司员工成长成才，已成为企业增强核心竞争力、实现战略目标的关键性因素。笔者通过对A公司的深入调研与访谈发现，目前，A公司人才培养实行双通道设置，即经营管理通道(也叫行政管理通道)和专业技术通道并行。但是，两个通道发展过程中存在不少问题，通过信息收集、问卷调查、关键员工访谈的方式，总结出问题如下：1．人才培养通道建设体系不健全。2．人才培养通道岗位设置不合理，缺乏统筹考虑。3．人才培养通道岗位聘任存在问题，没有做到公平、公正、公开。4．人才培养通道建设与人力资源管理体系无法匹配。‘。针对A公司人才培养通道建设的现状，本文剖析了A公司员工人才‘培养和通道建设运行环节中存在的问题症结，以人才培养、职业生涯管理相关理论为基础，设计了包含经营管理通道和专业技术通道的人才培养双通道模型、人才‘培养通道建设框架、经营管理通道和专业技术通道的等级架构、经营管理通道和专业技术通道的等级对应称谓、经营管理通道评定标准、专业技术通道的聘任条件以及横向发展路径，最后为A公司人才培养通道建设方案实施进行了保障机制的研究。本文的研究将有助于A公司加强对员工职业生涯的管理，同时对A公司人力资源管理工作具有实际的指导意义。关键词：人才培养通道；双通道模型；职业发展万方数据
Astudy onthe cultivation channelsfor staff in ACompanyGraduate：Zhang Siqin Supervisor：Wang WenpingSoutheast UniversityAbstractNowadays，people focusing on knowledge economy，competition about Talent andmarkethas become increasingly fierce．Employees are no longer satisfied with the growth in pay andbenefits，and theyare more focused on improving their personal ability and personalvalue．The transformation is a new requirement for human resource management in enterprises，especially howto attract，cultivate，retain and motivate employee．Enterprise who find a waytoeffectively meet the increasing employees’career development needs，promotingemployees fast，has become key factors toenhance core competitiveness and realize thestrategic target．Through in—depth researchand interviews with A company，I found out that，ACompanyhas two cultivation channels for staff,management channel and technical channel．However,。therearemany problemsin thedevelopmentof the two cultivationchannels．Through information collectiofl，investigate and int．erview，questionsas follows：1．The construction system of cultivation channels is not perfect．2．It is not reasonable forcultivation channels of post setting．3．It is not reasonable forthe process of appointingpositions，no fair no justice and no public．4．There isno match between the cultivationcha．nn．e．1s。construction andthe humanresour．ce manag．ement syste．m·．In view of the development of channel construction of company A，the author analyzedthe problems about the construction and operation of the cultivation channels of Acompany．Basedon thetheoryof human cultivation and career management，designincluding management channels and professional technical channels models，the channelframework of talent fostering and the development 1evel of channel and horizontaldevelopment path．In the end，safeguard measure of the cultivation channels for company Awas implemented．The research is helpful for strengthening their management of their employees‘careers．Ithaspractical guiding significance for thehuman resource management of company A．Keywords：cultivation channels cultiVation：double channels model；career developmentII万方数据
目 录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯IABSTRACT⋯⋯⋯．⋯．⋯⋯．⋯⋯．⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯．⋯．⋯⋯⋯⋯⋯．．⋯．⋯．II第一章导论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1主要研究背景及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．1主要研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．1．2主要研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．2研究对象的界定⋯⋯⋯：．．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．3研究方法和思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯2第二章企业人才培养通道建设相关理论综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．32．1人才培养概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32．1．1人才培养的相关概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．32．1．2人才培养的目的与原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32．2职业生涯管理相关概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42．3职业生涯管理相关理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52．3．1职业选择理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．52．3．2职业锚理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．62．3．3职业发展理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．62．3．4职业生涯发展通道⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．62．3．5职业发展路径理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7第三章A公司人才培养通道建设现状诊断与分析⋯⋯⋯：⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯83．1 A公司概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯83．2 A公司人才培养现状分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．93．3 A公司人才培养通道的调研分析⋯⋯⋯o⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯93-3．1信息收集和研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯9‘3．3．2关键员工访谈⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．j⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．103．3．3问卷调查⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯113．4 A公司人才培养通道存在问题诊断⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13第四章A公司人才培养通道建设方案设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯154．1 A公司人才培养通道建设设计的理论依据一职业生涯发展阶段理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．154．2A公司人才培养通道建设设计原则与模型构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯154．2．1人才培养通道建设设计总原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．164．2．2人才培养通道模型构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯164。3A公司人才培养通道设计框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯164．4 A人才培养通道等级设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．174．4．1人才培养通道等级设计依据⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．174．4．2人才培养通道等级架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一174．4．3人才培养通道等级称谓设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．194．5人才培养通道等级评定设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯194．5．1管理类人才等级的评价标准⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一194．5．2专业技术类人才等级聘任设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯214．6 A公司人才培养通道横向发展路径⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．244．6．1 A公司横向跨通道发展的设计形式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯244．6．2 A公司员工横向跨通道的管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25III万方数据
第五章A公司人才培养通道建设方案的实施保障⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．275．1理念保障⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．275．2组织保障⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯285．2．1人才培养通道建设的评聘组织管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯285．2．2人才培养等级管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯295．2．3人才培养任期管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一295．3人力资源配套保障⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．305．3．1招聘与配置⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯305．3．2培训与开发⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯305．3．3绩效管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯345．3。4薪酬管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯35第六章结论与研究展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯366．1结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯366．2研究展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．37致 谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯39附 录⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯zllIV万方数据
东南大学硕士学位论文 第一章导论第一章导论1．1主要研究背景及意义1．1．1主要研究背景21世纪以来，随着全球经济的快速发展，各企业逐渐从设备和技术的实物竞争转变成了具有一定知识和技能的人才竞争。所以，人才培养越来越受到企业的重视和关注，人才队伍的建设对于企业的生死存亡和持续发展起着至关重要的作用。人才毫无疑问地成为了当今每个公司的一项核心资源，而人才的培养只有基于战略需要，才能为公司所用，助力公司形成竞争优势。由此可见，人才培养应该处在人力资源管理系统中重要位置，人力资源管理必须要与战略相结合，才能发挥出人力资本的最大效益。企业发展所需要的人才不仅仅是简单地懂知识、技术的人才，而是能够全面发展的实践型、能力型人才，这便涉及到企业人才的培养与发展问题。从企业的角度来讲，人才的培养已经成为了人力资源优化配置的关键，也是...
篇四：公司人才培养管理制度
学家2013.11 681样才能把企业的成长与员工的成长紧紧结合在一块，让员工与企业一起成长，让员工工作得更快乐。（四）人本管理的深远意义。由于科学和技术的进步，社会分工的细化，工作节奏和强度的加大，市场竞争的激烈等原因，员工的劳动变得单调和紧张，使员工对自己的工作感到不满意，缺乏成就感和动力，影响到员工的身心健康，甚至会影响家庭的和谐与企业的发展。企业实行人本管理的目的是提高员工的生活质量，促进员工的全面发展，从而推进企业的发展和社会的进步。不管现在的管理状况如何，“以人为本”[4]终将成为时代的最强音，实现人本管理是航天企业目前必须抓紧解决的问题。国有企业不能等体制改革完成之后才进行自身的改革，应着眼于未来，从现在做起，从自身做起，将管理科学化、现代化、人本化。[ 5 ]在管理人力资本时，必须尊重人、团结人，否则就会成为一个高级人才不断逃离的藩篱。
“以人为本”不仅仅是一种手段，而且更是一种目的。[6]在知识经济时代，只有充分认识人的作用，有效的实施人本管理，才能促进管理水平的不断提高，增强企业的竞争优势，实现人、企业和社会之间的和谐发 展 。【参考文献】[1]王朝阳， 《以人为本提升企业核心竞争力》 ， 《航天工业管理》 ，2009年08期[2]张今声， 《论人本管理》 ， 《管理观察》2001 年 2 期[3]周三多、陈传明、鲁明泓， 《管理学 -- 原理与方法》 ， 复旦大学出版社[4]朱晓丹， 《论人本管理[J]》 ， 《学习与探索》 ，2004年03期[5]申明，李剑， 《以人为本[M]》 .北京企业管理出版社，2006年[6]朱卫鸿， 《企业人力资源开发过程中的人性化管理[J]》 ， 《商业经济与管理》 ，2000 年12期。企业如何适应形势，在激烈的市场竞争中生存并得以持续发展，很大程度上取决于如何建设和培养一支规模合理、结构优化、素质优良的人才队伍。确定了人才竞争的比较优势，奠定了企业实现跨越发展的人才基础，企业各项经营目标的实现才能得到充分的保障，企业才能实现可持续发展。我公司深入贯彻落实科学发展观，牢固树立人才资源是第一资源的理念，实施科技兴企、人才强企的人才战略，以高层次人才、高技术技能人才为重点推进人才队伍建设，为实现做精做强可持续发展提供坚强的人才保证。一、加强人才队伍建设，人才优先，高端引领确立在公司发展中人才优先发展的战略布局，充分发展人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开发，人才结构优先调整，人才投资优先保证，人才制度优先创新，依靠科技进步，员工素质提高，管理创新促进公司生产经营发展。二、充分发挥高层次、高技术、高技能人才在公司发展和人才队伍建设中的引领作用着力在管理、科研、生产等领域引进或培养一批高水平的首席专家、领军人才，从而整体提升公司的科研、生产和管理水平。三、以用为本，整体开发把充分发挥多类人才的作用作为人才工作的根本任务，围绕用好用活人才来培养人才，引进人才，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件，把合适的人放在合适的岗位，充分发挥其能力，在使用中充分体现人才的价值，使公司创新智慧竞相迸发。四、加强人才培养，注重理想信念教育和职业道德教育培养员工诚实守信、团结协作、爱岗敬业、钻研业务、提高能力，岗位成才、拼搏奉献的精神，促进员工全面发展。关心人才成长，实现人才队伍协调发展。五、面对人才队伍建设和培养的迫切需求，确定人才队伍建设和培养的主要任务（一）突出引进高层次人才和急需专门人才。造就高素质人才队伍，重视培养领军人才和复合型人才，鼓励一专多能。（二）加强人才资源能力建设，创新人才培养模式，注重思想道德建设，突出创新能力建设，提升各类人才的整体素质。（三）完善人才管理体制，创新人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障机制。（四）推进四支人才队伍建设：1、经营管理人才队伍。建设目标：围绕公司人才培养的要求和目标，管理层能够积极发挥主观能动性，心系部门，心系企业，做好如何加强人才队伍建设和培养施
亚/ 南京六九零二科技有限公司人力资源部【摘
要】在日益激烈的市场竞争中，如何建设和培养一支具有竞争力的人才队伍，是企业立于不败之地的根本，是企业可持续发展的重要源泉。【关键词】人才队伍；建设和培养基础性工作。打造一支具有现代化管理能力的企业管理队伍。培养举措：强化对中层管理人员的教育管理和考核，不断增强宗旨观念，树立民本思想；实行责任追究，在其位谋其政，踏踏实实做事，务求实效，实行不作为淘汰制，不换思想不谋发展就换人，使想干事的人能干成事。制定管理人员培训计划，组织学习科学的管理理念，优秀管理经验。2、专业技术人才队伍。建设目标：科研人员学历要求必须是本科及其以上。打造一支能打硬仗的科研队伍。培养举措：根据市场变化和产品情况，继续引进竞争机制，营造良好科研环境，建立人才考评机制，重点选拔各专业带头人，建立科研激励机制，充分发挥自身技术优势，充分利用所能利用的一切技术力量，利用区位优势通过合作、聘请、借用等多种形式，借脑发展，努力构建企业技术人才核心，努力造就一支勇于创新、善于攻坚的科研队伍。加强科研队伍建设，新增从事科研一线开发的科技人员大部分应具备研究生以上学历，优秀本科生可充实生产一线，通过选拔进入设计部门，培养一批在业内有影响的专业学术带头人。继续加强与院所合作，提升产学研水平。加强对外合作交流，按照“走出去、请进来”的思路，强化与一批实力较强的院、所、公司及知名专家合作，以求在科研项目和研制进度上取得实质性的进展，力求在拥有自主知识产权方面的突破，使公司发展迈上了一个新台阶。3、高技能人才队伍。建设目标：以提升职业素质和专业技能为核心，以技师和高级技师为重点，建设一支技艺精湛的高技能人才队伍。培养举措：推进学习型企业建设，注重人力资源管理，构建学习型团队；力争在短时间内提高公司的人才素质与研发生产能力，同时开展学习积分考核，建立完善有效的绩效考核体系，加大了激励机制；搭建良好的员工个人成长平台，制定员工职业生涯规划。不断加强培养和引进工作，并在相关岗位开展技能竞赛等活动，建立做好本职工作的激励机制，真正做到人尽其才，才得其用，鼓励人才的竞争。4、营销人才队伍建设目标：今后公司对从事销售的人员学历要求必须是本科及其以上，打造一支能打硬仗的销售队伍。培养举措：根据市场变化和产品情况，继续引进竞争机制，营造良好科研环境，建立人才考评机制，重点选拔各专业带头人，建立科研、销售激励机制，提升营销管理，丰富营销手段。转变营销观念，整合营销资源；针对公司市场定位，做好市场调研，有针对性地制定营销策划，同时加大产品开发力度和市场调研工作，最终培养一批有能力、有抱负、有经验的营销人员。面对纷繁复杂的外部市场竞争环境，尤其是高科技行业的竞争，归根究底是技术的竞争，技术的竞争就是人才的竞争，所以加强人才队伍的建设和培养是重要的是必要的，是企业可持续发展的重要源泉。
篇五：公司人才培养管理制度
*机密** 空调事业部文件美股冷字[200*] 64 号
签发人：
方洪波
人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制， 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、 内部兼职计划、 在职辅导、 在职培训等人才培养与开发计划， 合理地挖掘、 开发、 培养后备人才队伍， 以便建立我们公司的人才梯队， 为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则 坚持“内部培养为主， 外部引进为辅” 的培养原则， 并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行” 的人才培养政策， 即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才， 综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识， 有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合” 的人才培养体系， 职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实
施， 人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、 培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容 1、
关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、
岗位轮换；
3、
内部兼职；
4、
人才调配；
5、
在职辅导、 在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、
人才培养的考核评价；
7、
晋升与淘汰。
第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的
通过科学的测评， 慎重地甄选， 选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件 （一）
知识经验和工作业绩：
基于“知识全面、 经历丰富、 业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众” 的假设。
（二）
关键资质：
基于“在每个岗位上， 都有一些人做得比其他人好， 绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式， 是因为他们具备了一般人所没有的某些特质， 而正是这些特质导致了他们的高绩效” 的假设。
（事业部十二项关键资质：
1、 沟通能力； 2、 分析判断能力； 3 计划组
织能力； 4、 管理控制能力； 5、 应变能力； 6、 执行力； 7、 创新能力； 8、 领导能力； 9、 决断力； 10、 人际关系能力； 11、 团队合作能力； 12、 承受压力的能力。）
注：
1、 后备人才分类：
管理类、 财务类、 营销类、 技术类、 品质类 2、 参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标， 再根据分类选出 2—3项个性指标。
每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》
3、 以上各类人员资质要求为初定， 具体要求根据事业部用人理念 可进行适当调整。
（三）
综合素质和潜质 1、
性格特征 2、
职业倾向 3、 综合能力 4、 心理测试 第九条 甄选工具 1、
基本条件通过个人材料进行分析。
2、
关键资质通过调查表、 访谈等形式进行分析。
3、
综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位， 事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的 20—30%进行评定， 一般来说， 对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人， 如果事业部内部没有合适人选， 可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代
事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案， 并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干， 目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、 六个月和一年三种， 具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十六条 轮岗比例（年度）
1、 中高层干部>20%；
2、 管理、 财务、 技术、 品质、 营销类人员>20%；
4、
后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：
轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批 1、 事业部各单位内部轮岗：
由各单位自行审批——报人力资源部备案；
2、 跨单位轮岗：
由各单位提案——人力资源部审批。
3、 财务系统人员轮岗：
由部门提案——子公司、 财务管理部审核——人力资源部审批。
4、 中高层干部和专业技术干部轮岗：
各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理 1、 岗位轮换人员编制仍属于派出单位， 轮岗期间的考核工作由新单位考核， 但必须将考核结果反馈给原单位， 作为绩效考核的依据。
2、 轮岗结束后， 轮岗人员应立即提交书面报告（总结）
交轮岗双方单位。
3、 轮岗结束后， 由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》 或《员工绩效考核管理办法》 进行绩效考核， 并按[（轮岗时间/12）
*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重， 与员工职位升降、 工资级别调整、 效益分红挂钩。
4、 派出人员工资、 奖金和保险：
由派出单位支付。
5、 派出人员补贴：
1000 元/月/人， 生活住宿物品一次性补贴 500 元/人， 补贴由事业部统一支付。（如有调整， 以事业部文件为准）
6、 住宿：
轮岗人员的住宿由接受单位负责安排， 住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。
注：
其中第 5、 6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。
第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解， 提升员工综合素质和能力， 为事业部培养和储备人才。
第二十一条 适用对象 中高层干部、 专业技术干部和管理骨干。
第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、 调研、 议政为职责， 参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议， 但不参与具体的决策活动， 兼职人员应参加所在单位的有关会议， 并承担相关工作任务， 在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定， 原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。
第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行， 兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式 1、 兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划， 接收所在兼职部门负责人的考核。
同时， 兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、 一般情况下， 兼职人员应采取每半天到兼职部门工作， 另半天回原单位工作的方式。
第二十六条 人员管理 1、 人事关系：
兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、 审批程序：
各单位提案， 人力资源部审批。（中高层干部和专业技
术干部需事业部总经理审批）
3、 兼职申请审批后， 统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函” 正式通知接收单位， 并以文件的形式明确兼职人员的职务、 职责、 权限和工作关系。
4、 接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象， 加强各单位人才内部合理流动， 优化配置事业部内部人力资源。
第二十八条 调配原则 1、
符合事业部人力资源整体发展战略；
2、
在不损害调出单位利益的前提下， 符合调入单位人才需求；
3、
符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、
优先考虑新成立公司（单位）
和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要， 必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请， 并附职位说明书及需求原因， 人力资源部根据提交的申请， 经过审核确认后， 对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权 在调配过程中， 因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时， 事业部人力资源部有最终裁决权。
第六章 在职辅导、 在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划， 每个高层干部除辅导本部门中层干部外， 还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨干， 每个中层干部除辅导本部门员工外， 还有责任辅导其他部门 1—2 名管理骨干。
第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》。
后备人才每年必须接收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》 统计数据为准）。
第三十三条 在职培训
详见事业部《内部讲师管理办法》。
第七章 考核与评价 第三十四条 目的
增强各单位人才培养意识， 促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条 考核周期 考核周期为一年。
第三十七条 考核内容 考核内容主要包括：
后备人才的选拔、 培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、 人才培养的相对数量等。
具体考核方式、 指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位， 人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部， 为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制， 优化事业部干部队伍素质。
第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%， 后备人才每年晋升比例为 20%左右。
第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》 以及其他相关制度执行。
第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、 解释和修订。
第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
二 00*年五月十五日
发：
各单位 送：
各副总 报：
总裁办公室、 股份人力资源部
印发份数：
18 份
其中存档：
1 份
篇六：公司人才培养管理制度
战略人才战略 培养和形成一支符合中诺各阶段发展需要， 忠于事业， 认同企业文化和价值观， 在激烈的市场竞争中不断创新， 敢于开拓的高绩效员工团队， 实现员工与公司共同长期的发展。
通过不断改进和完善， 逐步形成中诺公司现代化人力资源管理体系。
加强团队学习力， 构建学习型企业。
人才观 人人是人才， 尊重员工， 尊重人才！
把员工当作客户， 作为公司的战略伙伴。
用人观 德才兼备， 以德为先、 选贤与能、 不论亲疏
学习观 着力打造立体式（雏鹰、 飞鹰、 精鹰、 雄鹰）
培训战略， 执行“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策
雏鹰计划 对公司现有的有一年以上工作经验的、 有培养潜质的普通员工进行培养， 逐步成长为各中心/部门的基层管理人员
飞鹰计划 对有上进心、 乐于学习新入职大中专学生的培养， 逐步成为成长为部门技术骨干、 业务骨干
精鹰计划 对公司有进一步培养潜质的基层管理干部进行培养， 使其逐步成长为公司能够独当一面的人才
雄鹰计划 对现有中高级管理人员和核心技术人物的培养， 使其逐步成长为全面的人才， 为公司的战略扩张作好准备
人才培训机制 中诺的快速发展得益于其独特的战略性人才培养机制。
中诺一直坚持“德才兼备、 以德为先， 选贤与能，不论亲疏” 的用人理念， 通过不同途径招聘高素质员工， 经过系统化培训培养后， 使其成为各个岗位需要的专业化人才， 并最终成长为各个岗位的管理骨干。
1 、 新员工培训 中诺的每位新员工都要通过入职培训， 包括企业文化、 规章制度、 安全生产、 岗位技能培训等， 以帮助新员工快速了解、 接受、 进而融入公司文化， 使之尽快成为真正的中诺人。
同时也加强员工的心灵熏陶， 帮助他们树立阳光心态， 塑造健全人格， 提高职业道德。
2、 在职培训 中诺在职培训分员工（雏鹰）
、 职员、 基层管理（精鹰）
、 中高层管理（雄鹰）
、 储备干部（飞鹰）
等五
级推动。
课程分为管理类、 通识类、 专业知识类（含操作技能）
三大类。
其中人力资源部负责管理类、 通识类课程培训， 各部门负责部分通识类、 专业知识类（含操作技能）
课程培训。
培训采取内训、 外训相结合的方式进行。
人力资源部门与各部门每年底根据公司发展战略及各部门的培训需求， 拟定公司明年的一、二、 三级培训计划及预算， 并培养公司内部的讲师队伍， 按计划推动各级培训。
培训考核结果与晋升、 加薪挂钩， 让员工在工作中成长。
3、 储备干部见习 中诺有一套完整的储备干部培养制度， 为优秀的应届毕业生提供良好的发展、 培养通道。
通过人才市场招聘与各大院校合作， 每年引进一批优秀的储备人才， 往管理、 技术、 市场、 文职等四种类型定向、 专案、长期性培养。
设专人负责管理， 按人才类型安排 4-6 个月的实习部门见习， 各部设带训老师负责储干业务技能指导， 帮助其快速成长。
为中诺培养自己的“子弟兵”， 充实后备管理队伍。
4、 内部提拔晋升培养 公司注重从内部选拔人才， 会为新晋升人员提供培训学习的机会， 以便尽快适应新岗位能力要求， 平稳过渡。
5、 岗位技能培训 公司不仅注重员工胜任现有工作， 更期望将员工培养成“一专多能”的技术复合型人才， 公司建立了自己的技能实操培训室， 不定期为员工开展岗位技能提升培训。
6、 基层管理干部训练营 为帮助班组长/拉长/助拉等基层管理干部提高管理沟通技巧、 专业技能等综合素质， 并为个人未来良好的晋升发展奠定扎实的基础， 提高工作效率， 公司投入大量资金外聘行业优秀讲师， 进行系统而全面的班组技能提升系列课程培训。
中诺的人才培养机制仍在持续改善， 并不断推进， 借助该机制我们造就了一批批适应中诺经营管理风格、忠诚于集团发展的专业人才， 为中诺未来的发展打造了一支优秀的人才舰队。
篇七：公司人才培养管理制度
业管理 专业人才培养方案一、 【专业培养目标及基本要求】
培养适应我国社会主义现代化建设需要的德、智、体、美全面发展，掌握必备的物业管理专业基础理论知识，具有物业管理专业及相关领域的岗位能力和专业技能，适应社会主义市场经济需要和物业管理行业企业职业岗位（群）要求的高端技能型人才。
根据物业管理专业核心岗位群所需要具备的素质与执业能力，我们设定物业管理专业的基本要求为：
（1）理论知识够用。
（2）物业管理专业核心岗位群应具备的执业能力。
（3）掌握房地产政策法规及物业管理行业法律法规。
（4）思想素质过硬，综合素质较高，具有良好的物业管理职业道德与职业素质。
（5）正确分认识、分析及处理行业热点问题的能力与意识。
二、【招生对象、学制】
招生对象:普通高中、中等职业学校毕业生 学
制:全日制三年 三、 【 专业特色及 就业方向】
专业特色：
（1）形成“校企联盟”“专业+公司”的专业建设模式特色。该专业将深化与徐虎物业有限公司、桐楠格有限公司等 2 家规模企业合作，办好与专业相对应的校内物业企业，进行校内实习实训。申请相关部门挂牌认定职业技能鉴定所，使该专业成为相关培训基地和鉴定点，发挥实习实训教学、应用技术推广和管理开发的综合作用。
（2）形成“校内工学交替+校外工学交替”的人才培养模式特色。将构建起“低年级学生以在校内实习实训为主，高年级学生以在校外实习实训为主，校内工学交替与校外工学交替相结合”的人才培养模式。与之配套的课程体系、教学管理制度和教学方法改革将全面启动。
就业方向：
物业管理企业管理人员、物业管理项目操作人员（包括管理处主任、环境主管、园林设计员、秩序维护主管、客户服务人员等）与物业管理相关行业的职业
岗位。
四、【 应职岗位群 】
主要应职岗位：住宅小区物业管理 次要应职岗位：商业物业管理、工业物业管理、特殊物业管理 第三应职岗位：建筑工程、房地产开发经营；管理类等。
五 、 【 人才培养规格要求和知识、能力、素质结构 】
六、【 毕业生要求 】
文化素质与身心素质要求 道德素养与政治思想素质要求 职业素质要求 人才培养规格要求与知识能力素质结构 道德素养与政治思想素质要求 素质要求 热爱社会主义祖国，拥护中国共产党的方针、路线和政策，掌握马克思列宁主义、毛泽东细想、邓小平理论和“三个代表”及科学发怅观重要思想的基本原理，具有爱国主义、社会主义、集体主义的道德情操
具有较好的文化素养、较高的技能水平和良好的身心素质 具有良好的基本思想品德。掌握经济学、房地产经济学的基本原理和方法。掌握物业管理、企业经营管理、房地产经营管理的基本原理、基本方法和业务知识。熟悉国家有关物业管理的政策、法规 知识 基础知识要求 基础能力要求 职业能力要求
在基础知识方面，本专业学生应掌握符合高职层次的文化和理论知识 在基础能力方面，本专业学生通过相关课程的学习应具有一定的写作能力、计算机应用能力、文字与语言表达能力 物业管理运作实务的知识内容，包括物业管理中的业户服务、保安服务、保洁服务、绿化服务、空调系统、消防系统、给排水系统、供配电管理的运行与维修保养等知识。
物业经营管理的具有独立的物业管理工作的基本能力；熟练掌握常用的管理设备、具有较强的物业管理能力；
基础知识与基本能力职业知识与基本能力职业知识要求
（一）毕业生 素质 能力 ：
（二）资格证书：英语应用能力证书；非计算机专业计算机水平证书；职业资格证书等。
（三）毕业标准：
1.热爱祖国、懂得马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论的基本原理。
2.具有良好的基本思想品德。
3.掌握经济学、房地产经济学的基本原理和方法。
4.掌握物业管理、企业经营管理、房地产经营管理的基本原理、基本方法和业务知识。
5.熟悉国家有关物业管理的政策、法规。了解物业管理方面的最新动态。
6.掌握一定的建筑知识, 7.获得物业管理上岗证或物业管理员资格证。
8.掌握从事物业管理工作应具备的语言文字和数字计算能力,能正确撰写物业管理应用文。
9.具有一定的人文科学素质，具有操作计算机进行各项管理的能力和利用工具书查阅有关物业管理方面的外文资料的能力。
10.具有创业精神、良好的职业道德和心理、身体素质。
11. 该专业的学生通过各门基础课及专业课的考试（考核) 合格，同时必 须拿到物业管理人员上岗证、英语三级证、计算机二级证才能毕业、 思想道德素质 文化素质 身心素质 树立科学的世界观、人生观、价值观，具有爱国主义、集体主义、社会主义思想，具备良好的职业道德和行为规范，成为懂法守法的公民，具有良好的敬业精神、团队意识和创新精神。
能够清晰地进行信息、思想、感情的传递、表达和交流；具有一定的文化修养；能够正确认识和分析当今时代有关问题。具有语言与文字表达能力、外语、计算机、企业文化知识等。
具有物业管理专业资格证相应的语言文字和数字计算能力,能正确撰写物业管理应用文。具有一定的人文科学素质，具有操作计算机进行各项管理的能力和利用工具书查阅有关物业管理方面的外文资料的能力。
身心健康，能调控自身心理情趣，具有体育卫生和运动保健素养，树立自觉锻炼、终生锻炼身体的意识，有良好的心理素质，能够经受挫折，不断进取，适应各种环境。
业务素质 毕业生素质能力
七、【人才培养模式】
人才培养方面，根据“能力本位、就业导向、工学结合、校企合作”的高职教育精神，全面制定并改善与“2＋1”模式相适应的专业人才培养模式即订单式、定制式、工学交替式，针对工作岗位需求而发展的人才培养规格，引进先进的培训课程、职业标准等，量身定做。新方案的专业教学特点要求是：必修课教学要共同学习“通用知识”和“职业知识”和“职业技能”三个教学模块；选修课教学中专业选修课按技能方向分成 4 个教学模块(专项业务技术 2 个模块、专项管理技能 2 个模块)进行，学生可以根据自己的情况选择其中对应的两个模块进行针对性学习。08 级专业人才培养方案要更能体现“2＋1”模式的培养精神，实践性教学环节的教学学时要超过总学时的 50％以上。
八 、 【核心课程与主干课程】
1 1 、核心课程
（1）物业管理实务 教学目标：使学生具备物业管理实操的基本技能 主要内容：物业管理人员所必须具备的业务管理基本知识，具备相应的职业道德意识、操守和实操能力。
（2）物业设备维护与管理 教学目标：使学生初步具备物业设备设施维护与保养的能力 主要内容：这门课程都是物业管理专业的专业技能课程，学生应通过课程的学习，全面掌握水电气供给、安防、消防、绿化、保洁、公共设施等设施设备的日常维护和修缮管理等物管技术，为以后从事物业管理职业和持续职业发展奠定坚实的技能基础。
（3）房屋结构与维修管理 教学目标：掌握房屋结构，懂得房屋维修的程序和方法。
主要内容：房屋结构与维修管理基础理论、各种房屋系统的结构、原理和维护管理方法，使学生能够较全面地掌握房屋结构与维修的本领。
2．主干课程 （1）物业管理概论 教学目标：掌握物业管理的基本理论。
主要内容：物业管理的基础理论、市场、企业、业主组织、服务质量、社区文化建设、法制建设、智能化管理以及中国香港地区和其他国家的物业管理。
（2）物业管理法规 教学目标：懂得物业管理法规，并能用它知道自己的物业管理工作 主要内容：它针对当前我国物业管理企业法律事务管理要求，系统介绍了物业管理法规的基本内容及相关操作，保证学生具备从业所必须具备的法律知识和素养，进而保证实现培养物业管理专业应用型人才的目标。
（3）物业管理实务 教学目标：使学生具备物业管理实操的基本技能 主要内容：物业管理人员所必须具备的业务管理基本知识，具备相应的职业道德意识、操守和实操能力。
（4）物业设备维护与管理 教学目标：使学生初步具备物业设备设施维护与保养的能力 主要内容：这门课程都是物业管理专业的专业技能课程，学生应通过课程的学习，全面掌握水电气供给、安防、消防、绿化、保洁、公共设施等设施设备的日常维护和修缮管理等物管技术，为以后从事物业管理职业和持续职业发展奠定坚实的技能基础。
（5）房屋结构与维修管理 教学目标：掌握房屋结构，懂得房屋维修的程序和方法。
主要内容：房屋结构与维修管理基础理论、各种房屋系统的结构、原理和维护管理方法，使学生能够较全面地掌握房屋结构与维修的本领。
专业能力结构及支撑课程
能力 分类 专项 能力 能力要素分解 理论课程支撑 实践课程（项目）支撑 基本 素 质与 能力 政治 素质 初步的政治理论应用能力 毛泽东思想、邓小平政论和“三个代表”重要思想 思想品德 常用法律知识的应用能力 思想道德修养与法律基础 思想品德 形势与政策认识与分析能力 形势与政策专题讲座 思想品德 身心 素质 锻炼身体方法与运动技能 体育与健康 体育活动 适应环境境自我调适能力 心理健康指导 思想品德 文化 素质 语言与文字表达能力 实用语文 口语与书面表达训练 外语应用能力 实用英语 口语与书面表达训练
就业与 创业能力 职业生涯规划与设计能力 职业生涯规划 思想品德 创业与创业的基础能力 就业与就业指导 思想品德 计算机 应用能力 计算机操作与使用能力 计算机应用基础 计算机操作训练 专 业 基 本 能力
物业管理经营基本方法和业务知识
熟悉国家有关物业管理的政策、法规
获得物业管理上岗证或物业管理员资格证
具有创业精神、良好的职业道德
专 业 核 心主 干 能 力
运用物业管理法规的基础知识，恰当解决物业管理实践中的问题
运用物业管理基础理论，解决物业管理实操的具体问题
能编写物业管理中常用文件
懂得物业管理过程中各种管理工作的程序
专 业 拓 展 能力
掌握一定的建筑知识,
懂得企业经营管理、房地产经营管理的基本原理
利用工具书查阅有关物业管理方面的外文资料的能力
掌握经济学、房地产经济学的基本原理和方法
九 、 【 教学计划表 】
教学计划 1
专业课程教学进程表 教学计划 2
专业实践教学进程表
教学计划 3
专业限选课进程表
教学计划 4
公共选修课进程表 教学计划 5
专业学时分配比例表 教学计划 6
教学时间分配表 十、 、 【 课程结构及课程设置 】
（一）课程结构、课时分配
课程 性质 课程类型 课程 门数 理论 课时 实践 课时 小计 合计 % 必 修 课 公共课 10 262 162 424 1448
专业课 12 432 252 684 实践课（环节）
6
340 专 业 限 选 课
3 96 88 184 184
公 共 选 修 课
1
16 16
合
计 32 788 502 1668 1668
比例(%)
（二）课程设置及基本要求 1、公共课：开设 10 门，小计 424 学时，占课内总学时的 35%。在 1、2、3、4 学期开设，构建基本素质培养平台，培养学生基本素质。
2、专业课：开设 12 门，小计 684 学时，占课内总学时的 50 %。分别在 1、2、3、4 学期开设，构建专业素质培养平台，培养学生专业基本能力和综合能力。
3、专业限选课：
限制选修课是根据社会需求和专业发展方向所开设的反映人才知识结构要求的若干门课程或课程群。学生必须根据本专业的知识体系和自身实际选择修读的课程。限制选修课限制性专业选修课。限制选修课在第 1、2、3 学期开设，每学期开设 1 门，小计 184 学时，占课内总学时的 10%。
4、公共选修课：
指允许学生结合自己的兴趣、爱好和特长，根据实际需要，为扩大知识面和提高适应能力而选择的课程。任意选修课包括专业任意选修课、公共任意选修课。任意选修课在第 2、3、4 学期开设，每学期不少于
门，小计
学时，占课内总学时的
%。
5、实践技能训练课：
开设 5 门，安排 2 周校内集中训练，根据需要和实际教学条件确定时间、内容和场所，体现“教、学、做”一体化原则；安排 2 周专业实习，主要在校外实训基地进行，派教师现场指导，培养学生实际操作能力。合计
学时。
表一
物业管理 专业课程教学进程表
课程类别 序
号 课 程 名 称 开课学期 学分 总学时 学期/教学周数/周学时数 主干课程 核心课程 职业资格 总学时 理论 实践 一 二 三 四 五 六 14 16 16 16 16 16
公共必修课 1 思想道德修养法律基础 1 2 28 28
2
2 毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概论 2 2 32 32
2
3 大学英语 1-2 4 60 56 4 2 2
4 计算机应用基础 1-2 4 60 20 40 2 2
5 体育与健康 1-3 6 92 6 86 2 2 2
6 语言沟通与应用文写作 3-4 4 64 32 32
2 2
7 军事理论 1 1 18
1
8 就业与创业指导 1、4 2 30
1
1
9 大学生心理健康 1-2 0.5 8
⊙ ⊙
10 形势与政治 1-4 2 32 32
⊙ ⊙ ⊙ ⊙
小计
424 262 162 10 8 4 2
专业必1 物业管理法规与实训 1-2 7.5 120 60 60 4 4
*
◎
2 物业管理概论 1 2 28 28
2
*
◎
3 物业管理实务 2 4 64 32 32
4
*
○
◎
4 物业设备维护与 4 2 32
32
2
*
○
修课 管理 5 房屋结构与维护 4 4 64 32 3...
篇八：公司人才培养管理制度
X 公司人才储备培养计划随着公司 的快速发展， 人才储备力 量的不足， 人才瓶劲成为 制约公司 发展的重要因素之一， 直接影 响公司 的整体业绩研发和市场拓展开发。
总结以往的工作经验， 未来五年公司 人力资源管工作的重点是加强人才队伍的建设， 特别是加大力 度对关键岗 位骨干人才的引 进工作， 通过公司 良好的发展平台 着力打造一支精业务、 懂管理的职业经理人队伍， 并通过完善和构建公司 内 部培训 体系， 进一步提高现有人员 的整体综合业务水平与管理能力， 发掘公司 内 部现有人员 的潜力， 优化人员 结构以及岗 位， 通过科学、 合理的人才招聘、 培养方式， 提升公司 在市场上的整体竞争力。
根据公司 未来五年发展战略规划布署， 并结合公司 实际情况， 特拟定人才储备培养计划。
一、 公司 现有人力资源状况 从公司 现有人才结构和市场需求来分析， 公司 主要缺乏的是传媒综合经营管理人才和业务骨干， 后备力量较为薄弱，人才梯队以及人才培养模式没有真正形 成。
从内 核心来分析主要有呈现现有人员 工作压力不够， 竞争意识和危机意识不强，工作作风不够严谨， 在日 常 工作中 随意性较大， 同时骨干人员在工作中 没有充分发挥出 应有的作用 ， 在相关业务以及管理水平的提高上有一定的滞后性， 同时各岗 位普遍存在着人才储备以及人才培养严重不足的现象。
我们不难看出 ， 如果不力 图 改变现在人力资源存在的问 题， 长此以往将会给公司 的整体发展
战略产生重大的不利影响。
二、 人才引 进培养的目 标和措施 主要目 标包含两个方面：
一方面， 建立完整的内 部人才培养机制、 培训体系， 公司 由 加快企业规范化、 职业化的建设，关注对公司 现有人才的可持续发展， 发现和挖掘公司 现有人才潜力 ， 全面提升员 工的业务能力和整体综合素质， 构筑新亚的核心竞争力； 另 一方面， 则加大、 加快对人才引 进工作的力度，完善公司 各项规章制度和机制， 构建良好的工作平台 和工作机制， 激活公司 内 部竞争及管理机制， 拓宽各种渠道， 做好人才引 进工作， 全面提升公司 整体人员 层次和知识结构， 为公司 的后续发展奠定良好的人才基础。
（ 一）
对内 ：
打造一支职业经理人队伍。
1、 加强对现有人员 的培训， 培训分为岗 位培训， 主要通过此培训 使员 工了 解该岗 位的工作要求、 内 容， 提供该岗 位的的基本业务技能训 练； 管理培训 ， 管理培训 为 提升式培训 ， 主要用 于辅导员 工在企业成长过程中 提高技能， 强化管理理念，为员 工晋升和发展提供必要的支持。
2、 在公司 企业文化、 制度文化中注入竞争机文化和机制，并通过培训 的方式改变骨干人员 的思想意识， 将有力 地支撑公司 各项规章制度的建立以及改变工作坏境。
3、 建立员 工培训、 晋升、 发展的体系和机制， 使优秀的员 工在满足岗 位需要的同时在公司 能够得到锻炼和提高， 使员
工个人发展与企业发展同步， 适合企业发展的需要， 培养一批有对公司 认同感、 归属感的人才， 提高企业的核心竞争力。
4、 通过公司 良好的人才培养机制逐渐形成公司 培养人才的体系和优势， 在行业内 树立人才摇篮的口 碑和地位， 为企业引 进高素质人才提供良好的坏境和基础， 形成积极向 上的氛围，继而也对公司 的品牌影响产生深远的影响。
（ 二）
对外：
加强对紧缺人才的引 进 1、 外部人才的引 进分为两种：
人才的引 进， 提升整体人员 的层次和素质， 根据公司 的发展和战略部署安排进行； 人员的流动补充， 加强对现有人员 的后继发展力量的跟进和考核，完善用 人标准和机制， 关注骨干人员 的内 心感受和心理变化，公司 领导定期与骨干人员 进行沟通， 以及时了 解和掌握其内 心的真实想法。
2、 通过人才引 进提升现有的人员 整体层次和激活现有的竞争机制， 优胜劣汰， 创造良好的人才成长氛围， 对现有的员工通过造成竞争的压力帮助其提高工作效率和工作标准， 提高公司 整体的工作质量。
3、 关注行业人才动态走向 ， 及时了 解行业内 人才流动情况， 拓宽思路， 加大人才引 进力度。
对于优秀人才定向 做好跟踪， 沟通和交流工作， 形 成后备人才库， 人才引 进工作不能急于求成， 要与公司 的发展阶段相匹配， 满足公司 发展的各个阶段的需要。
4、 制定各部门、 区域营销中 心人才引 进计划， 有针对性的关注， 做好跟踪引 进工作， 对于人才引 进工作有步骤跟进，具有前瞻性。
5、 根据公司 发展战略目 标制定年度招聘计划。
三、 人才培养的途径 （ 一）
育才计划：
引 进一批有较高的专业素质和发展潜质的年轻优秀员 工， 例如同行业中 有一至两年工作经验的基层员 工， 优秀的专业毕业生， 作为储备干部的培养对象， 在聘用的同时重点考察其可培养性和持续发展性。
可引 进部分优秀的行业内 一线人员 ， 在培养的过程中 加强对公司 归属感和公司 文化建设的培养， 增强骨干员 工对公司 的信心和忠诚度。
（ 二）
职业经理人培训 ：
一年开设二至三期职业经理人培训班， 培训课程分为三部分：
一是理念篇：
包括企业文化， 商务礼仪， 团队精神，职业生涯规划；
二是技能篇：
包括管理技巧， 沟通技巧， 销售技巧，销售实务等；
三是产品篇：
深入市场调查， 包括传媒业的类型、 现状、 趋势等。
培训 对象为 对于经过试用 期考察留 有的优秀年轻人才， 作为储备干部培养的人才进行集中 封闭式培训 ， 培训 时间为二周 ， 通过培训 使员 工对公司 更了 解， 增强对公司 的信心，
同时提高管理意识和能力， 统一思想。
（ 三）
岗 位培训 ， 建立岗 位培训 体系。
对于现有公司 经营管理人才和业务骨干较缺乏的现象， 可招聘一批优秀年轻专业骨干力量， 放在经营策划、 新业务拓展岗 位试用 ， 培养、 积累对企业、 管理理念、 拓展渠道的知识和认识， 作为 职业经理人的培养目 标， 通过重点关注， 职业经理人培训 班集中 训 练，培养一批公司 自 己的经理人队伍， 对公司 状况、 行业特点更为熟悉和了 解， 工作开展将更便捷和顺利， 成为公司 的核心力量，打造职业化的精英团队。
四、 人才引 进的途径 （ 一）
发挥公司 人力资源管理与培训中 心的作用和地位 1、 重点人才的重点跟踪。
拓宽行业内 人才流动信息的渠道和途径， 做好重点品牌人才的引 进推荐工作， 协助、 指导各下属分公司 、 部门管理层人员 的招聘、 引 进工作。
2、 维护固 定招聘渠道。
在合作招聘网 站等专业性网 站定期发布信息， 收集人员 信息资料， 经过刷选分析提供给各个部门 ， 定期做好跟踪工作， 对发送给各部门 的人才资料进行全程跟踪监控， 指导， 跟进洽谈、 引 进过程。
3、 建立后备人才库， 对后备人才信息进行分类， 标注检索主要标识， 建立人才检索系统， 使各部门能实现人才的共享。
4、 积极参与行业内 的交流活动， 拓宽人员 引 进交流的面，了 解行业内 人才的动向 ， 指导和完善公司 的人才引 进机制。
（ 二）
各区域分公司 应利用 地理优势注意开展好下述工作：
1、 分析当地区域人才的特点， 与行业内 其他公司 人员 多接触， 广泛联系， 寻找契机， 参加各种行业展会等。
2、 关键岗 位发展员 工或合作单位推荐。
3、 做好区域性人才的调研和跟踪。
4、 利用当地区域性媒体。
篇九：公司人才培养管理制度
集团后备人才培养管理规定 第一章 总则 第一条 目的 第一章 总则 第一条 目的 为有效支撑集团发展，实施系统全面、管理集中、执行有效的后备人才培养体系，充分挖掘、培养和发展优秀人才，实现组织和员工的可持续共同成长，特制定本规定。第二条 适用范围 本规定适用于集团总部中心总经理（含）以上及各子公司领导班子岗位，对各子公司中层及班组长级后备人才培养工作具有指导意义。
第三条 管理原则
第三条 管理原则 （一）按需培养、选有所用的原则。
（二）内部培养为主、外部引进为辅的原则。
（三）共同培养的原则。
（三）动态调整的原则。
（四）奖惩并举的原则。
（五）持续性原则。
第四条 培养形式 （一）针对总裁级、副总裁级、总裁助理级，总监级，总经理级、副总级等岗位建立高层人才梯队培养计划。
（二）针对集团总部中心总经理岗位和各分、子公司建立中层及以下人才梯队培养计划，各分、子公司人才梯队培养由各分、子公司培训管理单位实施，集团人力资源中心提供指导与协助。
第五条 组织管理
（一）人力资源中心为后备人才培养的日常管理机构，主要职责包括：
1、拟定集团后备人才培养体系、政策及制度，跟踪、调整和评估后备人才培养计划。
2、协调整合内外部资源，协助各单位完成人才培养计划。
3、指导、检查、评估各单位人才培养情况，为子公司培训管理部门后备人才培养管理提供指导与支持。
4、组织开展后备人才选拔及资格认定相关工作，建立集团后备人才信息库。
（二）各子公司培训管理部门负责本公司中层及以下后备人才培养工作的具体执行，主要职责有：
1、根据集团政策要求拟定本公司后备人才培养制度并报集团备案。
2、制定本公司后备人才培养计划。
3、定期向集团报送后备人才培养工作文件及配套资料，定期反馈后备人才培养信息。
4、建立健全后备人才培养档案。
（三）各用人单位负责集团后备人才培养管理工作的具体执行，主要职责有：
1、单位负责人是本单位后备人才培养工作的第一责任人，负责制定本单位人才培养计划，包括但不限于：培养目标、培养方式、阶段计划及资源保障等。
2、帮助培养对象明确职业发展方向并提出指导性意见，定期对培养对象的培养情况进行评估评价。
3、及时向人力资源中心或培训管理部门报送后备人才培养动态，反
馈后备人才培养建议及意见。
（四）本规定第四条第 1 项高层后备人才培养计划由集团总部审批执行，各子公司中层及以下后备人才培养计划由总经理或负责人审批执行，报集团人力资源中心备案。
第二章 人才培养目标、梯次及评价 第六条 培养目标 第二章 人才培养目标、梯次及评价 第六条 培养目标 集团为员工建立纵向发展、横向发展和综合发展三元发展通道，纵向发展即立足本专业，将员工逐步培养成为专家型人才；横向发展即立足本专业，在多环境下培养发展员工；综合发展即立足集团需要和个人职业倾向，为员工建立多方面的发展平台和晋升空间。
第七条 培养梯次 （一）集团职级体系中职级为核心层员工作为高层后备人才培养梯次。
（二）集团职级体系中职级为中间层员工作为中层后备人才培养梯次。
第八条 评价标准建议 （一）高层后备人才关键素质：全局观念、系统思维、资源整合、沟通协调、计划推行、业务支持、分析决策、团队管理等。
（二）中层后备人才关键素质：敬业、行动力、团队合作、专业化、领悟分析、自信等。
（三）除上述关键素质参考外，各后备人才培养评级须根据目标培养岗位所要求的任职资格标准，分析后备人才在知识结构、专业能力、综合素养方面的差异，评估后备人才是否符合该岗位的胜任条件，以及每个人
发展为目标培养岗位所需人才的潜质。
第三章 后备人才甄选 第九条 后备人才甄选条件 第三章 后备人才甄选 第九条 后备人才甄选条件 （一）与集团或子公司签订劳动合同。
（二）大专及以上学历。
（三）高层后备人才须在次级岗位连续工作 2 年以上，中层后备人才须在次级岗位连续工作 1 年以上。
（四）月度绩效考核成绩均在良好等级以上或民主测评评议优秀。
（五）有良好的职业道德、较强的工作能力和较高的职业素质，精通业务，业绩突出。
（六）身体健康，年龄适当，无重大违纪行为，无违犯国家法律法规行为。
第十条 后备人才报送程序 （一）集团各中心、各子公司根据定岗定编标准、岗位任职资格要求及岗位胜任素质要求，对内部人才资源进行盘选、评估。
（二）集团各中心、子公司将《后备人才推荐表》及推荐材料报送集团人力资源中心审核。
（三）集团人力资源中心汇总并审核各单位后备人才报送材料，组织相关单位对后备人才进行综合评定，形成集团后备人才培养计划并提报集团总部审批。
（四）集团总部对各单位后备人才报送材料及培养计划进行研究和审批。
（五）集团人力资源中心根据集团总部批复决定完善后备人才培养计
划，组织建立后备人才档案，完善集团的后备人才资源库。
第十一条 甄选工具 （一）个人申报材料分析。
（二）关键素质分析及访谈。
（三）模型或软件测评。
第十二条 后备人才按照最低 1:1 的比例由次级岗位选拔产生。
第十三条 培养周期及晋升 （一）后备人才培养周期为 2 年，特殊情况可经批准后酌情调整。
（二）满足培养周期且达到培养标准的，即视为具备担任目标培养岗位工作的晋升资格。
（三）后备人才晋升采取两种方式：一是目标培养岗位存在人员空缺的，经审核通过后即担任该岗位工作；二是当目标培养岗位不存在人员空缺的，后备人才可与现职人员进行公平竞争，集团择优选拔。竞争失败的后备人才，转入相应后备培养计划培养周期接受再培养，集团每一年给予一次晋升申请机会。
第四章 后备人才培养方式及渠道 第十四条 培养方式 第四章 后备人才培养方式及渠道 第十四条 培养方式 （一）集团通过“一对一”培养方式实施后备人才培养，并为后备人才建立在职学习、岗位轮换、挂职锻炼和外出深造等发展渠道。
（二）高管人员和中心负责人是后备人才培养的第一负责人，对纳入相应岗位培养计划的后备人才培养发展工作负全责。
（三）人力资源中心组织培养人与后备人才确定一对一培养关系，培养关系及培养计划经集团总部审批后执行。
（四）后备人才培养责任人必须对培养周期内的后备人才制定详细的培养计划，培养计划实施情况纳入培养责任人的月度及年度绩效考核。
第十五条 培养渠道 （一）在职学习 通过内部或者外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习，培训内容主要包括专业技能、通用技能、管理能力、特有技能、资格认证等方面，通过授课和研讨的方式提高知识层次和技能水平。课程培训实施流程依据公司《培训管理制度》执行。
（二）岗位轮换 1、集团为员工设定个性化的轮岗路径，用以提升员工的专业技能、管理能力和沟通协作能力，以挖掘人才潜能，实现更好的人才匹配。
2、岗位轮换可跨单位进行，岗位轮换的周期为 6-12 个月。
3、后备人才进行岗位轮换的，须填报《轮岗工作计划表》经批准后实施。
4、轮岗期间薪酬待遇及关系保持不变，人事关系不调转。
5、接收单位依据轮岗工作计划对轮岗人员进行培养和锻炼，根据轮岗期间轮岗人员的实际工作表现和能力提升情况对轮岗人员进行客观公正的考核评价。
6、轮岗人员轮岗后填写《轮岗人员工作总结表》，各级领导审阅后报集团人力资源中心备案。
7、轮岗人员轮岗结束后回原岗位工作，轮岗期间的工作表现将作为晋升、岗位调整、调薪、再培训等人事变动的主要依据。
（三）挂职锻炼
1、集团各单位可以委托其他单位对后备人才进行培养。通过将学习和实际应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。
2、挂职锻炼可跨单位进行，锻炼周期由派出单位与接受单位商定，原则上每周累计工作时间不能低于 3 天。
3、挂职锻炼的职务一般以助理职位或副职为主。后备人才以学习为主要职责，参与兼职单位的有关会议和日常业务，并承担相应的工作任务，提出意见与建议，但不参与具体的决策事宜。
4、后备人才进行挂职锻炼的，须填报《挂职锻炼工作计划表》经批准后实施。
5、挂职锻炼期间薪酬待遇及关系保持不变，人事关系不调转。
6、接收单位依据挂职锻炼工作计划对后备人才进行培养和锻炼，根据挂职锻炼期间后备人才的实际工作表现和能力提升情况填写《月度总结与沟通记录表》给予后备人才客观公正的考核评价。
7、后备人才挂职锻炼结束后填写《挂职锻炼人员工作总结表》，各级领导审阅后报集团人力资源中心备案。
8、后备人才挂职锻炼结束后回原岗位工作，挂职锻炼期间的工作表现将作为后期后备人才晋升、岗位调整、调薪、再培训等人事变动的主要依据。
（四）外出深造 通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的脱产学习，提升人才自身专业技能及综合管理能力。员工外出培训的具体审批流程、培训效果评估及专项培训协议签订依据《培训管理制度》执行。
第五章 考核与评估 第十六条 第五章 考核与评估 第十六条 培养责任人对被培养人的绩效考核结果负有连带责任，后备人才的培养考核结果直接影响到培养责任人的绩效考核成绩并作为后期培养责任人晋升的主要依据。
第十七条
第十七条 对后备人才实行动态管理，结合月度考核、年度考核、民主评议，加强对后备人才的考核考察。
第十八条 根据实际表现，每年对后备人才进行一次补充调整。综合考评结果为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评结果为“称职”的，可以再给予适当的培养机会，帮助其提升能力；考评结果为“基本称职”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔，使后备人才队伍始终保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。
第六章 档案管理 第十九条 后备人才档案的管理
第六章 档案管理 第十九条 后备人才档案的管理 （一）集团按管理权限建立后备人才管理档案和后备人才管理信息系统，后备人才管理档案由集团人力资源中心统一组织管理。
（二）后备人才管理档案的内容包括：后备人才培养档案登记表、后备人才推荐表、、培养责任协议、月度总结和沟通记录表、被培养人评价表、导师评价表、轮岗工作计划表、轮岗人员工作总结表、挂职锻炼工作计划表、内部后备人才工作总结表、后备人才年度培养考核表等各类表格和材料，为日后后备人才的转岗、调薪及晋升提供重要依据。
第七章 附则 第二十条 第七章 附则 第二十条 本规定由集团人力资源中心负责制订、解释和修订。
第二十一条 本规定自下发之日起正式实施，同时原关于后备人才培养选拔的规划方案废止。
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