计划管理在企业经营中的重要性分析8篇计划管理在企业经营中的重要性分析 企业经营管理中计划生产的必要性 引言：对于目前的社会形势而言，如果不及时对当前的社会形势进行分析与研究，会与时代脱轨而无法进行生产的顺下面是小编为大家整理的计划管理在企业经营中的重要性分析8篇,供大家参考。
篇一：计划管理在企业经营中的重要性分析
经营管理中计划生产的必要性引言：对于目前的社会形势而言，如果不及时对当前的社会形势进行分析与研究，会与时代脱轨而无法进行生产的顺利进行，造成闭门造车的景象。所以对于当前的市场经济而言，要时刻关注着国内外的同类行业的动向以及市场需求，公司的产品面向的人群分类与分析，如何拓宽市场，如何进行生产计划的制定都需要进行分析与总结。生产计划管理是现代制造企业管理中的一项重要职能，提高企业对市场反应的快捷性、保证在资源有限的生产经营活动中获得成功和赢得发展是很关键的。[1]
一、及时做好社会调研
（一）生产的前提
对于任何企业，其生产的前提都是需要深思熟虑的，如何进行人员的分配，市场调研之后就需要进行生产设备的监测，是否符合生产要求、是否需要更新、是否需要检修等，都要根据当前的公司情况以及市场需求与生产价值而断定。以运营管理为中心的一些成熟软件和优化技术成果在诸多企业中得到了推广应用并在不断的发展，结合实际提出了企业系统集成整体
结构模型，并对模型中涉及的模块进行了基础分析，[2]生产分配是一个非常重要的过程，这就需要相关领导平时的仔细观察以便于关键时刻及时进行分析而选择最适合的人员进行相关产品的营销、运输、宣传。适当时候要利用当前社会当中的现代化手段以及软件进行模式分析。
（二）生产计划的开展
生产计划是公司生产经营当中非常重要的活动之一，其质量的好坏直接会影响到公司的直接效益，甚至公司的存亡，市场目前的竞争越来越激烈，所以更加细致的生产计划的开展便非常值得注意，而且生产计划并不能单纯的只靠一套，还要进行多套方案进行备案以便出现突发事件的时候的应急之需。生产计划是公司的活动计划、组织工作等的总称，包含着成长过程组织、成产能力的核定以及资源的平衡等。对于狭隘的概括来说是指对公司整体系统的管理，包括原材料的采购、广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原材料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。
二、生产计划
（一）生产计划的具体实施
生产计划的开展需要进行合理的规划，为了使计划更加合理和操作需要及时掌握第一手资料，提高公司的竞争力，结合市场的情况进行分析也是十分关键的，安排最适合公司的发展计划和方案。计划制定之后还要根据实时信息进行计划的时刻改进，不能计划制定之后就不管了。要时刻根据当前的社会情况不断进行分析和方案的跟进，要进行预知问题的断定，以防出现紧急情况而不知所措。
（二）效益型与战略性同步
在市场经济背景之下，公司的效益与战略同时进行着。如果想提升公司的经济效益就应该时刻进行战略安排，不断提高产品质量的同时还要进行市场调研。制定最佳的采购计划，制定最适应当前公司的生产方案。生产计划是公司日常生活的依据，对公司全体员工的工作计划以及人力设备等的妥善安排。生产计划可以让公司更加均衡并且有节奏的进行生产，而且要对公司员工的技术含量以及公司产品研发专员进行学习安排。
（三）合同的效果
对于部分企业会有合同的制定和安排，会有相关
的合作厂商进行合同的安排与签订。对于合同的签订需要进行相关细则的仔细拟定，销售合同是制约企业内部人员的准则又可以与其他企业进行销售合同的签订以确保销售的有序进行，采取合同的拟定对公司的发展是很有利的保障，所以公司相关负责人对于合同的问题要仔细斟酌。
三、生产计划与经营管理
（一）经营方案
生产计划是保障公司正常运行的首要前提，而经营管理是与之相配套的方案。只有二者相互融合才能确保公司的稳定发展。在公司的发展当中会有很多个部门与生产环节相关，各部门的沟通是非常重要的，如果能够进行各部门之间的良好沟通与融洽的交流工作会更加顺利。分析项目的各种参与者在各个阶段对项目进度控制的影响，[3]制定出最全面的计划。
（二）企业员工之间的沟通
各个环节之间的部门应该进行适当的沟通，加深员工的感情基础会让工作氛围更加轻松，轻松愉快的工作环境是工作顺利进行的基础。作为公司的管理层，可以定期举行员工聚餐、集体活动、定期的旅游等让同事之间的陌生感越来越少。加强员工的沟通，加深员工的情感基础，是作为一种心理经营模式，近年来
越来越受到关注。心理问题作为一个严肃的问题需要引起大家的重视。
（三）心理管理
作为企业的员工，不仅要做到业务熟练，还要做到心理健康，目前的生活压力大，很多人都处于亚健康，对于工作有很严重的影响，所以定期释放员工的压力，并且定期的进行员工的娱乐活动的开展，既可以加深员工的感情又可以舒缓心情，一举两得。作为新时期的企业经营管理方案来讲，心理管理也应该提到日程上。国外的公司就有把员工的生日以及员工爱人的生日都标记清楚，并在当天进行礼物与卡片的发放并写上温暖的话语，这就会收服员工的心，让员工体会到公司的关爱，从而更加发奋的工作。
四、结语
生产计划是公司生产管理的依据，它对公司的生产任务做出统筹安排，规定着公司在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是公司在计划期内完成生产目标的行动纲领，是公司编制其它计划的重要依据，是提高公司经济效益的重要环节。要使公司有较强的竞争能力和应变能力，且使公司生产的产品与市场需求相适应，使公司能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强公司的生产计划管理。
参考文献：
[1]张焕蛟；青岛特锐德电气有限公司生产计划管理系统优化研究[D]；吉林大学；2011 年.
[2]富春岩；系统集成与生产计划优化协调研究[J]；微计算机信息；2010 年 27 期.
[3]李冲；**国；基于项目相关方影响进度控制因素的辨识与分析[J]；华东经济管理；2011 年 10 期.
篇二：计划管理在企业经营中的重要性分析
计划管理近日 ， 为深入贯彻落实科学发展观， 切实做好生产经营计划的管理工作， 使公司的生产经营计划更具科学性、 先进性， 起到计划指导监督的作用， 根据集团公司要求， 制订《生产经营计划管理办法》。
下面是我对计划管理的一点理解。
中国古语有言：
凡事预则立， 不预则废， 这是对计划比较形象的描述。
计划管理是组织管理中一项重要职能， 公司实行计划管理的目 的是为了提高工作效率， 有效合理地调度配置公司资源， 进一步落实目标责任制， 提高管理决策的科学性及评价的可操作性。
企业通过对计划的制订、 执行、 检查、 调整的全过程的管理， 便能合理地利用人力、 物力和财力等资源， 有效地协调企业内外各方面的生产经营活动， 提高企业效益， 从而确保企业经营活动可预测、 可掌控。
在市场经济条件下， 企业间的竞争异常激烈， 企业要生存、 要发展、 要保持可持续发展的态势，任何一项经营活动都不允许处于盲目的、 盲动的状态， 其经营效果必须处于可控状态下。
换言之， 计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。
因此， 计划是企业经营活动的基础， 经营决策者为实现
自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础， 不断提高计划的科学性。
计划管理应在科学预测的基础上， 为企业的发展方向、 发展规模和发展速度提供依据。
企业的发展目 标和愿景是制定企业长远发展规划的依据， 在长远目 标的基础上制定各项短期实施计划， 使全体人员既有了奋斗的目 标， 又有具体的可实施的行动步骤。
就不会出现盲人骑瞎马的迷茫状况。
除了企业的发展需要计划外， 在我们的日常工作中， 也应该有计划， 任何工作都会有忙闲， 通过计划安排对工作进行归集， 就可以使工作比较均衡， 比如我们机关现在规定的报账时间， 保管室领东西的时间， 报采购计划时间等都是日常计划的一种方式。
计划管理缺乏的关键问题是由于习惯， 比如多年以来形成的习惯使各部门对资金的需求无计划，财务部门在资金的管理与调度上也习惯于迁就各部门对资金的需求的无计划方式， 觉得这是业务需要， 也无任何怨言， 虽然后勤部门给一线服好务是义不容辞的职责， 但是， 作为有利于企业发展和进步， 按照规范化的管理的要求， 这种情况就显得有些杂乱无章， 既浪费人力， 又不利于资金的安排调度。
企业要做大做强， 规模越来越大， 仅靠人为的控制已经力不从心， 只有靠规范化的管理制度和控
制程序去控制， 才是解决问题的根本出路。
如果企业能够加强计划管理， 在制度控制上有所突破， 就能有一个飞跃， 整个企业的管理水平将会上一个新的台阶。
篇三：计划管理在企业经营中的重要性分析
西部》2012． 11 期探析计划在企业管理中的关键作用刘孜（ 北京海淀职工大学北京100083）【摘要】文章概述了 管理的理论内 涵，论证了 管理过程各个环节的辩证关系 ：管理是社会活动的关键， 管理职能是管理的关键，计划是管理关键中的关键，但计划必须具有正确性。
计划能力是计划正确性的保证， 而掌握计划 技能才会形成并提高计划能力，在实践中通过学习 与探索积累 掌握的计划技能是计划能力的关键因 素。【关键词】管理；职能；计划；能力关键的原意是“门闩或功能类似门闩的东西。”人们用关键一词来 “比喻事物最关紧要的部分”或“对情况起决定作用的因素”。事物最关紧要的部分及对情况起决定作用的因素是事物最基本的部分，缺失它会导致该事物失去存在的意义， 因而具有凸显的不可缺失性。
管理是一个活动过程，目 标的实现要依靠一个众多因素相互作用与相互结合而发挥整体效能，在这一过程中众多因素的作用绝非是等量的，必有因素对管理成功起决定性作用而成为关键。
那么，什么是管理的关键？ 必须在分析管理过程中才能找到答案。一、管理的理论内涵管理过程可由两个层面来认识， 一个是现实中的管理过程， 另一个是理论概括的管理过程。
现实中的管理过程是一项社会活动的过程，管理总是伴随着社会活动的产生而开始至活动目 标的实现而结束或进入下一个循环。
今天的社会活动是组织运营活动， 即组织与社会之间的交换过程。
管理则正是服务于这一过程所派生的活动，因而，组织运营过程不仅是管理的对象，亦是现实中的管理的过程，其不结束管理亦不可结束。
理论层面上的管理过程是指管理职能展开的过程。
此观点最早是由法国古典管理学家法约尔在其《工业管理和一般管理》 中所提出的， 后由美国管理学大师孔茨继承与发扬，在管理学界不仅形成了著名的管理过程学派， 也系统地提出了管理过程学说，在世界范围内影响甚大。
管理过程学派认为管理的一般性方法— — —计划、组织、领导和控制形成了管理职能， 管理者利用职能作用于被管理者的基本过程就是管理过程。理论上的管理过程不能替代现实的管理过程，它只是管理活动展开的一个基本线索。
现实的管理过程是一个由众多管理因素相互作用与相互结合来发挥组织整体效能的系统化过程，管理职能是管理系统所具有的职责和功能。
现实中的管理过程是与组织运营相对应，管理职能是其中的一个基础性要素，因为，管理者不管采用何种管理方法，都必须依靠计划、组织、领导和控制等四项职能的作用才能达到管理的目的。二、管理职能是管理的关键人类社会中任何一项社会性活动的成功都是管理的成功。
在不同的管理中 ，“人们逐渐自 觉地总结出管理活动中存在共性和普遍性的行为方式，并由理论研究者加以归纳， 进而形成了管理职能的认识，所谓管理职能，就是人们对管理活动中应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。”管理职能是管理的共性， 是专业性管理方法产生效能的基础，因而成为取得管理成功的决定性因素。
企业管理中营销管理、生产管理、 供应管理、 技术管理、 财务管理和人力资源管理等六大专业管理， 尽管采用的专业技术不同、 具体的管理方法不同，但都必须以计划管理作为实施的基础， 以组织管理来落实计划，用领导来调动被管理者的能动性， 用控制来纠正过程中的问题。
也就是说，任何一项专业性的管理方法都是以管理职能的作用为产生效能的条件，没有这样的条件， 专业方法很难取得预期结果。
所以说，管理职能是管理的最基本方法， 具有显著的不可缺失性。管理职能的不可缺失性表现有二：
其一表现在基础性上， 计划、组织、领导和控制的有机结合形成了管理的基础， 缺失任何一项职能则管理方法难以取得成效； 其二表现在不可替代性上， 任何具体的管理方法决不能替代管理职能的作用，组织运营过程中的每一项管理方法与技术无不是依赖于四项职能而产生效用，缺失了那个职能都会导致管理的失败。特别是计划管理 。
“对于一个管理者， 在没有计划的情况下，试图执行其他职能（ 以及其他管理方法）
是徒劳的。”因为， 管理职能与具体的管理方法都必须以计划和目 标为依据，否则其将毫无意义。
组织职能是对计划的落实，是将预期的计划行为转化为现实行为的关键 。
“领导是指通过影响员工的行为， 以使员工尽力， 最终达到组织目标的过程。”管理学大师孔茨强调“计划和控制可视为一把剪刀的两片刃， 只有两者协作， 剪刀才能正常工作 。”“剪刀”就是控制，控制不可脱离计划。
显然， 在管理活动中诸项职能相对的重要程度并不等量，比较而言，计划职能更具有突出的基础性， 是其它职能产生意义的前提。三、正确的计划是管理的关键计划在管理中的基础性更凸显其不可缺失性，没有计划则无需管理，计划是管理的根本。
计划有两个内涵：
一是指计划，二是指计划工作，是狭义的计划管理。
计划的内涵通常被描述为 5W1H 的六个问题，计划管理就是制定解决这些问题的预案。
有了这样一个预案，其他职能及方法则有了发挥作用的基础和方向。计划管理的关键性体现在管理中的主导性上。
管理必须以目标作为起点，实现目 标是其根本的意义。
计划的首要任务是确定目标，目标奠定了其他管理职能以及所有管理方法的作用方向， 所以，计划是管理的核心，其它各项职能以及具体的方法必须围绕这一核心而发挥作用。
计划主导着整个管理活动，因此，管理学强调， 管理就是广义的计划管理。
管理的成功一定是计划的成功。春都和双汇是我国改革开放初年而兴起的两大肉食品加工集团企业。
春都集团的前身是洛阳肉联厂， 双汇的前身是漯河肉联厂。
1986 年洛阳食品厂生产出第一根火腿肠， 命名春都。
1992 年，漯河食品厂生产了双汇火腿肠， 晚于春都 6 年， 以双汇的形象跻身于肉食品市场。
1993 年， 春都集团产值 11． 6 亿， 实现利税 1． 082亿。
双汇集团产值 8． 57 亿，实现利税 7045 万。
至 1998 年， 双方经营结果的变化是，双汇集团实现利税 2． 59 亿元，春都集团实现利税降至 4994 万。两集团最高管理者均把变化的原因归结在管理上， 成也管理、败也管理。
准确地说是计划管理。
春都集团五年内兼并了洛阳旋宫大厦，平顶山肉联厂，重庆万州食品公司等十几家亏损企业， 并投巨资开发了十几个茶饮料项目 ，这种在不具备真正实力而选择的多元化战略导致了企业迅速的衰落以至破产。
双汇则围绕肉类加工，扩大了项目和经营规模，形成了养殖、屠宰、加工、包装、彩印等一体化的产业群，这种一体化战略的抉择促成了双汇成为国内该行业的龙头。
双汇的成功充分说明了有计划、 有目 标才有成功， 而春都的失败也说明有计划、有目标不等于成功。
目 标只是确定了努力的方向，而有了正确的方向努力才有意义，否则努力就是失败的加速器。由此可见，计划管理的关键在于保证计划的正确性， 计划正确才能奠定管理成功的基础。四、计划能力是计划正确性的保证管理者通过设立目 标使更多管理方法的选择有了依据，通过制—56—探析计划在企业管理中的关键作用经营管理
《新西部》2012． 11 期定行动方案使更多管理方法产生效能并凝聚在实现目 标这一基点上。
管理就是如此，没有一个合理科学的计划，追求就是空想， 努力就成为蛮干。
计划是管理的根本， 而保证计划正确是根本的根本。管理方法都是由目 标所派生的， 春都与双汇的实例证明， 保证计划的正确性是管理关键之中的关键。正确的计划， 一是主观愿望符合客观实际， 二是具备实现愿望的客观条件。
达到二者平衡和有机结合才能科学合理。
制定计划选择目标：首先要分析客观环境的变化给组织提供什么样的发展机会，以适应环境变化而提出发展目 标； 再研究自 身是否具备了实现目标的能力，或是否有条件能够提高能力实现这样的发展目 标； 然后再合理地分解目 标以形成科学的行为步骤来保证目 标的实现。因此，管理者在制定计划中把握机会与能力的平衡， 合理地分解目标与任务是保证计划科学性与合理性的关键。
能把握住这一关键需要管理者具备必要的能力，管理者是否具备应有的计划能力是计划正确性的保证。计划能力是指计划者制定计划以及把握计划合理性的能力。日本长跑运动员山田本一， 在 1984 年东京国际马拉松邀请赛中脱颖而出取得冠军， 媒体的记者问其胜利原因， 他回答“凭智慧战胜对手”。
大家都认为这个小个子故弄玄虚。
两年后山田在意大利罗马的比赛中又一举夺魁。
他对记者的提问仍然说了相同的答案，人们还是不明白其真实含义， 但也不敢再笑话他。
十年后， 山田在自传中说，他在比赛前要花很长时间徒步熟悉线路， 记下沿途每一个明显标记与其间距离，并设计出一个个目标与实现目 标的最佳时间的分配和速度的控制。
比赛时山田的脑子里没有终点，只想着下一个目标应用的时间和速度而跑完全程，并夺得两次冠军。计划是一个完整的目 标体系， 在目 标体系中， 有一个目 标就安排一个行为，近期行为保证了近期目 标的实现， 才奠定了远期行为去实现远期目 标的基础。
实现每一个目 标的行为就构成了计划的步骤。
所谓计划就是一个以时间概念划分行为步骤而结合空间概念所建立的目 标体系。
而制定计划就是在明确目 标与任务的基础上，依据时间分解目 标和确定行为步骤以便实施控制的管理活动。制定计划的成功取决于能否制定出科学合理的计划，制定出科学合理的计划取决于计划者的计划能力。管理目 标具有突出的层次性特征，确立目 标是指确立总目 标与总目 标的层次性分解。
总目 标的实现需要完成众多的任务， 所以，分解目标则在于明确实现总目标需要完成哪些任务，并明确完成任务的具体行为与所需时间。
制定行为步骤则是根据具体目 标与时间需要，依据时间概念确定完成任务行为的先后顺序。
管理目 标的实现不会像马拉松长跑那样，它必须由群体来承担不同的任务才能实现。
分解目 标是指依据时间和组织结构为实现总目 标及群体行为的实施，建立一个完整的网络目 标体系。
在目 标体系中， 有一个目标就确定一个任务，由近到远的目 标确定了由近到远的任务， 每一个目 标的任务构成了实现最终目 标的行为步骤。
因此，管理者的计划能力，通常体现在科学地决策目 标与分解目 标与任务的技能上，体现在为具体任务合理地分配时间及设计先后顺序的技能上。可以说，计划能力在很大程度上要取决于计划技能的掌握。五、计划技能是计划能力的核心因素能力是 “能胜任某项任务的主观条件”， 由知识、技能和体力三个方面构成。
掌握和运用专门技术的技能是能力的核心。
计划能力是指人完成计划工作所具备的主观条件，由管理者所掌握的计划理论知识、计划方法与技术和计划工作经验等因素所构成的。
计划方法与技术和计划工作经验构成了计划技能，是形成计划能力的核心。
因为，计划理论是制定计划的原则，是保证计划科学性的基础，但是，这种科学性体现在计划中是依靠计划方法与技术而实现的，是依靠计划者驾驭技术与方法的经验来保证的，所以计划技能才是形成计划能力的关键因素。技能 “是指通过练习而形成的合乎法则的活动方式”。
直白地说是指在实践活动中能熟练而有效地应用了方法或技术而积累的经验。
有效是指通过方法或技术的使用能更好的达到了实践活动的预期结果。
由此可见，计划技能是在制定计划过程中对计划方法与技术的熟练而有效地应用。
显然， 其形成有两个关键， 一是方法或技术，二是使用经验。
前者是形成技能的核心条件， 是基础， 因此，作为计划者掌握一定的计划方法和技术尤为重要。人类在管理实践中创造过许许多多的计划方法与技术，应用在不同行业、不同组织的不同类型的管理中。
从应用范围广而普遍被使用的角度来确定：
抉择目 标的方法技术， 有头脑风暴法和德尔菲法（ 专家函询法）
；分解任务与目 标的方法， 有工作分解技术（ WBS）和工作分解模板法；制定任务步骤的方法与技术，有甘特图法、计划评审技术（ 箭线图法）
和时间管理矩阵法。将技术应用到实践中而不断积累经验以提升能力是一个学习与研究的过程，勤于学习、 勇 于研究是积累经验形成技能的关键。技能的形成是一个将方法应用到实践中，而不断对实践结果进行反思以总结经验教训并形成理论，再用理论指导实践而能取得更好结果的循环过程。
其既是一个能力提升过程， 又是一个学习 过程。KOLB 学习周期理论强调，一个完整的学习（ 研究）
过程是一个从应用到获得经验而深入反思以形成理论再指导行为的循环过程。
在这一过程中，反思是一个关键环节， 在方法与技术的应用中能达到行动与思考的平衡是形成技能的保证。如上所述，本文的观点是：
管理是社会活动的关键，管理职能是管理的关键。
计划是管理关键中的关键，但必须具有正确性。
计划能力是计划正确性的保证，而掌握计划技能才会形成并提高计划能力，在实践中通过学习与探索积累掌握的计划技能是计划能力的关键因素。【参考文献】［1］韦福祥译，机械工业出 版社．［2］管理学：技能与应用 ． （ 美）
莱斯利· W· 鲁、 劳埃德· L·拜厄斯著，刘松柏译，北京大学出版社，2006． 10．［3］管理学基础． 王绪君、刘文刚编， 中 央广播电视大学出 版社，2008． 12．［4］项目 管理学． 戚安邦编，南开大学出 版社，2003． 6．［5］董成业，于珍彦． 管理职能的系 统研究． 科技情报开发与经济，1994． 4．［6］苏义林． 管理职能探索． 中国 校外教育，2009． S5．［7］牛 德 林． 计 划— — —管 ...
篇四：计划管理在企业经营中的重要性分析
职能的重要性•中国有句古话 “计划赶不上变化” 。一项计划之所以中途夭折， 往往是变化在其中起作用， 而这种变化的根源一般都是计划时的不严密造成的。
我们做计划时的依据一般都来源于自身的经验，而这种经验往往会因特殊情况的存在而失去其必然性。
•经常坐出租车的人都有过这样的经历， 上车后驾驶员有时会问：
“从哪条路走？ 最短的， 还是最快的？ ” 按我们自身的经验， 最短的路肯定就是最快的路， 可实际情况却并不是这样。
随着车辆的增加道路建设跟不上辆的增加， 道路建设跟不上， 几乎每个城市都有堵车的现象， 而捷径往往是车辆较多、 交通较为拥挤的道路。
在这样的捷径上行车花费的时间甚至比我们绕到走更多， 这就是为什么最短的路不是最快的路。几乎每个
• 假如我们在计划行程的时候已经充分考虑到了这一因素， 我们的计划在实施过程中就不会出现问题。
因而， 计划的周密性是计划得以顺利实施的基础， 假如计划时许多因素确实无法估计， 我们可以留出一定空间在执行时根据实际情以留出一定空间， 在执行时根据实际情况加以选择。
如果计划本身是科学、 合理的， 只是因突发性事件影响了计划的实施， 我们可以根据实际情况及时修改计划， 力求降低计划改变成本。
• 企业为什么需要计划工作• 1、 计划提供了行动的方向• 2、 计划可预知将来的机会与危险计划提供控制及衡量绩效的标准• 3、 计划提供控制及衡量绩效的标准• 3
• 计划通常被称为管理的主要职能， 它是其它职能的基础。
没有计划工作， 管理者就不知道如何组织、 领导和控制， 事实上没有计划也就不会有组织、 领导和控制！
•深圳浩泰集团 成立于1996年， 由兼并一家国有饲料厂起步， 现已成为一家以饲料生产和原材料贸易为主的民营企业集团 。
浩泰集团 的董事长兼总经理姚浩是一位农用饲料专家， 在他的带领下， 浩泰集团 自 成立之初， 业绩一直很好， 1999年， 销售额达30亿元人民币 。
为了 让企业更大更强， 姚浩参加了 新加坡国立大学EMBA课程的学习， 并于2001年毕业。
在学习的过程中姚浩越发感觉企业的管理是中， 姚浩越发感觉企业的管理是一门很深的学问， 虽然自 己的企业一直发展得都很不错， 但是近年随着市场竞争的加剧， 企业内 部的一些问题逐渐暴露出 来，自 己的压力 也越来越大。
再加上浩泰集团 是一个生产型的企业， 管理的规范化更需要加强。
只有增强企业管理人员 的经营观念， 强化培训和计划才能提高企业的管理水平， 并且进一步拓展自 己的业务。门很深的学问虽
•2001年底， 姚浩请来了新加坡著名的培训和咨询师陈林为浩泰集团做企业诊断和培训。
经过陈林一段时间的考察和培训， 他给姚浩提了一个建议：
“市场竞争越发激烈， 产品供求较以往发生了很大的变化，不管是从生产部门、 还是市场、 研发部门都应根据市场情况重新分配任务。
制订一份合理的年度计划， 尤其是年度营销方案尤为重要。
” 听了陈林的建议， 姚浩召集各部门负 责人要求各自 拿出浩召集各部门负 责人， 要求各自 拿出一套自 己的年度计划， 并由总经理办公室审核。
对于年度营销方案，由姚浩亲自 制订2002年年度计划。转眼间， 2002年即将过去， 拿着相关部门提交的业绩报告， 姚浩陷入了沉思。为什么呢？套自 己的年度••
•浩泰集团可以说是一个典型的家族企业， 财务和生产系统的管理人员 均为家族成员 ， 销售部门由姚浩兼任负 责人， 整个管理团队水平参差不齐。
由于以往并没有制订年度计划的惯例， 各部门负 责人在接到这样的“任务” 之后， 各个不知所措， 到了报交计划的时间， 只是按照之前几年的数据报表随意改写了几个目 标， 而计划安排等详细内容都一致推给秘书起草。浩感各部的管• 姚浩感到各部门的管理人员 对制订年度计划的重要性并非完全理解。
于是又邀陈林到浩泰集团， 除了对各部门做集中培训外， 还和陈林一起修改、 确定出各部门的年度计划。
将年度计划发送到各部门管理人手中后， 市场部负 责人马上落实新饲料生产基地的建立，最后分别落户在海南和广西。
随即生产系统也马不停蹄的按照预先计划分配各生产基地的产品生产数额。对制年度计划的重
• 姚浩更是信心十足， 带领一批实干者， 积极地销售产品。
按照陈林的建议， 姚浩的年度营销方案做的非常到位， 不仅为浩泰集团描绘出一个美好的前景， 更多的是综合进以往的营销数据。
眼看一项项计划正在有条不紊的执行着， 没想到， 年中未到， 姚浩手下直接负 责执行的主任却提出辞职， 并跳槽且把具体执行方案带到了竞争对手那里。
姚浩不得不被动的修改方案，直到年底业务才有所回升直到年底， 业务才有所回升。•回忆一年的实际的经营， 再看看手上的数据信息。很多部门都没能按照计划完成指标， 公司整体的营业额也未达到预期的效果， 再加上新工厂的投资， 浩泰集团的投入也比预期增加很多。
企业盈利虽然客观，但远远没有达到预期的目 标。
难道是年度计划有问题？
• 姚浩抽出大量的时间， 分别和各部门负 责人进行了交谈， 但是结果似乎大出他的意料。•生产部门：
我们是按照研发部门的创新程度来生产，而销售目 标是市场部的事， 生产再好、 再多， 销售不出去也是一样。
制订年度计划有什么用？•市场部门：
市场的不规范和竞争的惨烈， 同质化产品造成的价格搏杀使我们不得不一次次地修改销售策略，就算是制订了经营目 标， 也得根据市场的情况而定，而且先前咱们没有制订， 不也干的好好的嘛？•研发部门：
顾客的需求越来越个性化， 我们只能根据市场部门提供的一线信息对我们的产品做有选择的改进和创新， 还得保证新产品有市场的前景和规模， 要不研发的经费也不是一笔小数目 。•
•财务部门：
每年都做财务预算， 但是好像每年都没能按照那个来实行， 每次都是超支， 当然， 这期间因为有新项目 上马， 有市场不利方面等原因， 使得我们也只能是每次总结的时候才能统计出有用的数字， 这期间变化太大。面对各部门的反馈姚浩又一次陷入沉思…… ••
•• 1、 制度方案本身不合理,缺少针对性和可行性， 或者过于繁琐不利于执行 。• 2、 计划与制度朝令夕改， 没有连续性。• 3、 管理者没有常抓不懈。
对政策的执行不能始终如一地坚持， 虎头蛇尾。• 4执行的过程过于烦琐• 4、 执行的过程过于烦琐、 不合理。
有研究显示， 处理一个文件只需7分钟， 但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。• 5、 在作业的过程中缺少良好的方法。• 6、 缺少科学的监督考核机制。好的计划为什么不能很好的执行下去不合理有研究显示处理
•完整的年度计划制订流程包括：
扫描企业的内外部环境分析， 确定企业本年度要实现的目 标及实施规划， 在此基础上， 将企业的年度计划细分， 确定各部门年度工作目 标， 制订各部门的年度工作计划。企业在制订年度计划时， 容易出现三种问题。第一， 年度计划不完整。
比如， 缺少对企业内外部环境的整体扫描， 容易出现企业年度计划方向不符合企业实际情况的问题； 再如， 制订年度计划时，没有处理好年度计划和企业战略规划的关系， 或者企业缺少战略规划， 这都会导致年度计划缺乏方向性。••
• 第二， 年度计划目 标不切实际。
这是企业制订年度计划时常犯的一种错误， 年度计划的最突出的特点是其目 标在本年度是可以实现的， 这就要综合考虑企业的人力、 物力、 财力情况， 确立切实可行的年度计划目标， 否则制订的年度计划只能是空中楼阁， 遥不可及。• 第三， 年度计划缺少细分。
企业的生产、 销售、 财务、市场等职能部门彼此独立， 按照各自 职能独自 运作，年度计划将各而企业年度计划需要将各职能部门的职能工作与企业的年度计划结合起来， 这就需要确立各职能部门的年度工作目 标及其相应工作内容。能部的能作
•从本案例来看， 浩泰集团的第一个问题是年度计划目 标与市场竞争法则不匹配， 扩大企业生产规模的年度计划目 标忽略了外部市场环境竞争日 益激烈、 客户要求日 益个性化等重要因素， 割裂了外部环境与年度计划之间的有机联系， 因此， 出现了年度计划目标与咨询师陈林提出的“生产部门、 市场部门还是研发部门都应该根据市场情况而重新分配其任务” 的初衷相矛盾。
第二个问题是年度计划目 标缺乏可行性， 浩泰集团财务和生产系统的管理人员 均为家族成员 ， 整个管理团队水平参差不齐， 不具备对建设三家饲料生产基地进行项目 可行性分析的能力， 企业缺乏对基地建家饲料产进行项目 可行性分析的能力，设的建设周期和资金投入科学地评估， 因此， 出现了年度计划目标脱离企业实际情况的问题。
第三个问题是部门年度计划的制订缺少对各部门实际资源情况的调研， 没有吸取各部门负 责人的意见， 各部门没有真正理解企业的年度计划， 虽然事前在企业内部开展了企业年度计划的培训工作， 但培训侧重点在于强调年度计划的重要性， 因此， 企业年度计划难以细分为部门年度计划。对建
•在年度计划的实施过程中， 要有企业领导高层的宏观把控和各部门的密切配合， 本案例中计划的管理和控制不力是浩泰集团年度计划实施效果不良的重要原因， 由于总经理姚浩将大部分精力投入到了销售工作中使得整个年度计划缺少计划管理人员 ， 因此，各部门遇到市场竞争同质化、 顾客需求个性化、 费用提高等问题没有能够及时得到处理。从浩泰集团的案例可以看出， 年度计划的制订和实施是一个有机的整体， 年度计划的制订要方向明确， 目 标具备可行性， 且能够细分为各部门的具体目 标计划的实施过程中要明确企业各层员细分为各部门的具体目 标， 计划的实施过程中要明确企业各层员工的职责， 对计划进行及时监控和调整， 提高年度计划的可实施性。
从浩泰集团的案例可以看出， 年度计划的制订和实施是一个有机的整体， 年度计划的制订要方向明确， 目 标具备可行性， 且能够细分为各部门的具体目 标， 计划的实施过程中要明确企业各层员 工的职责， 对计划进行及时监控和调整， 提高年度计划的可实施性。••
•在年度计划工作中， 企业老总要扮演战略决策者的角色， 要能够从战略的角度审视企业全局， 对企业的发展方向做出判断。
另 外，企业年度计划是企业整体战略规划实施的重要组成部分， 因此，在制订企业年度计划之前， 企业需要明确其战略发展方向， 并且有机的将企业的战略规划融入到年度工作计划之中。在年度计划的制订中， 要做好信息搜集、 分析和内部的沟通工作。可以聘请专业咨询企业对企业的行业外部市场环境、 内部优劣势进行深入分析， 召开企业内部各部门负 责人计划沟通会议， 听取各方意见充分考虑企业整体资源和目 标的差距以及各部门的具各方意见， 充分考虑企业整体资源和目 标的差距以及各部门的具体情况， 目 标制订要充分考虑各部门的可实施性， 明确各部门的定位。
同时， 可以按照时间设定年度计划的阶段关键点， 增强年度计划的可考核性。年度计划实施前， 要明确企业高层领导、 各部门直线领导和基层员 工的基本职责， 高层领导要关注整个计划的进度和阶段性目 标，各部门直线领导要关注部门的目 标和与其他部门的协调， 基层员工要做好具体业务工作。
做好企业内部的年度计划宣传贯彻••
•工作也是非常重要的， 要通过召开部门领导的集中会议， 确认各个部门要实现的关键目 标和实施方案， 各部门领导也要依据部门目 标召开部门会议， 安排好部门的具体工作。年度计划实施过程中， 要增强企业的管理和控制能力， 可以考虑引入目 标管理体系， 提高计划的实施效率， 对年度计划实施关键阶段进行及时监控。
计划的刚性（滞后性）
需要企业不断地根据环境的变化对已有计划做出调整， 可以考虑成立老总或副总直接负 责的计划管理部门， 及时了解各部门计划执行情况， 做出必要调整。
同时增强对核心员 工的管理调整。
同时， 增强对核心员 工的管理， 重大项目 要做好信息保密和危机预警工作。从案例中可以看出， 深圳浩泰集团虽然意识到了年度经营方案的重要性， 但只是把年度经营方案看成了规范管理中的一部分。
这显然不够， 因为年度经营方案是和企业的战略目 标结合的、 一致的， 是对自 我定位、 市场评估、 资源组合、 目 标实现的一个综合考量， 也是企业能持续、 稳定发展的一个参照。
所以制订科学的年度经营方案不是可有可无的事情， 而是企业发展过程中必须修练和完善的一项功夫。•重大项目 要做好信息保密••
•从案例中可以看出， 深圳浩泰集团虽然意识到了年度经营方案的重要性， 但只是把年度经营方案看成了规范管理中的一部分。
这显然不够， 因为年度经营方案是和企业的战略目 标结合的、 一致的， 是对自 我定位、 市场评估、 资源组合、 目 标实现的一个综合考量， 也是企业能持续、 稳定发展的一个参照。
所以制订科学的年度经营方案不是可有可无的事情， 而是企业发展过程中必须修练和完善的一项功夫。年度经营方案是在经营战略指导下， 以落实经营目 标、 提升营业水平为目 的从业务体系营运层面规划年度经营水平为目 的， 从业务体系营运层面规划年度经营， 并以经营计划的形式付诸实施。
年度经营方案具有预见性、 目 标性、 计划性的特点。
中国民营企业经营者虽然也都在为明天思考、 盘算、 忙碌，但制订战略方案、 讲究战略运作则是少数， 虽然有设想与期盼但终因缺乏理性设计而大打折扣。
因而对多数企业来讲年度经营方案的制订既能弥补缺少战略的不足， 又能设定年度经营目 标。•并以经营计...
篇五：计划管理在企业经营中的重要性分析
管理在企业中的作用[摘 要]计划管理为企业经营管理提供了明确的目标。
企业加强计划管理可减少风险损失， 充分利用资源， 提高经济效益， 并且使各部门之间更好地协调配合， 体现综合效应。
企业计划管理中的综合计划、 综合统计和经济活动分析， 是企业计划管理的“三驾马车” 。
[关键词]企业 计划管理 综合计划 综合统计 经济活动分析
随着计算机及网络技术的发展， 计划编制软件的出现使编制计划变得方便快捷； 运筹学的网络计划技术与计算机技术的结合已经提供了十分完备的手段， 可以统筹安排和全面控制计划的正常运行， 从而使科学的全面的计划管理成为可能。
在经营活动中编制科学的计划，实施有效的计划管理， 现已成为现代企业管理的核心内容。
一、 计划管理的本质
（一）
计划管理的涵义
计划管理也称计划工作， 它是指预测未来， 设立目标、 决定政策、 选择方案以期经济地使用现有资源， 把握未来发展获得最大组织成效的活动。
计划管理就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：
为什么要做？ 做什么？ 谁去做？ 在什么地方做？ 什么时候做？ 怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行的， 企业资源也是有限的， 计划管理实际是在外部环境和内部条件的约束下， 确定企业在一定时期内要达到的目标， 制定实现目标的措施。
企业的计划管理可看成是一种管理方式和手段， 是围绕行动方案的制定而展开的。
换言之， 计划管理就是企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。
（二）
计划管理的内容
计划管理的内容包括：
根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划； 协助和督促执行单位落实计划任务, 组织实施， 保证计划的完成； 利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、 专题调查资料等）
检查计划执行情况, 并对计划完成情况进行考核, 据此评定生产经营成果； 在计划执行过程中环境条件发生变化时， 及时对原计划进行调整， 使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。
企业通过对计划的制订、 执行、 检查、 调整的全过程，便能合理地利用人力、 物力和财力等资源， 有效地协调企业内外各方面的生产经营活动， 提高经济效益。
（三）
计划管理的三个阶段
计划管理按其特性定位， 可划分为三个阶段， 即“事前、 事中、 事后” 管理。
“事前” 管理主要是对“计划” 的审核。
企业依据各项基础性条件， 编制各项、 各类企业经营活动计划书， 对计划书的可行性、 可靠性形成审核体系， 保证审核效果， 从而确保计划的可行、 可靠。
“事中” 管理主要是对“计划” 执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差， 首先要做到超前预测， 其次是做到措施有效， 对执行效果的跟踪是“事中” 管理的主要工作， 从而确保计划执行的效率。
“事后” 管理主要是对“计划” 实施完毕后的绩效考核， 总结经验、 吸取教训、 汇编材料、 归档备案是“事后” 管理的主要工作内容。
（四）
计划管理的本质
计划管理在本质上属于控制类管理， 是对企业经营活动的控制， 这种控制首先是企业自身的控制， 其次才是同级监察、 审计部门的控制和上级职能部门的控制。
企业自身的控制是计划管理的责任主体， 对经营结果负责； 同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体， 对经营活动的质量负责。
计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性； 计划管理监督主体的控制对象则是计划实施全过程的规范化、 程序化、 标准化和制度化程度， 发现问题及时纠偏。
二、 计划管理在企业中的作用
计划管理直接影响到企业的经济效益， 关系到企业的生死存亡。
具体地说， 计划管理有以下作用：
（一）
计划管理为企业经营管理提供了明确的目标
计划管理以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据， 也是领导者、 管理者衡量经营管理效果的标准。
领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制， 出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。
企业安排生产经营任务， 实际是对目标的分解和落实。
可以说， 企业的一切经营管理活动， 都是围绕着企业目标的实现而展开的。
这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。
（二）
加强计划管理可减少风险损失
企业加强计划管理， 主要是为了减少失误， 提高经济效益。
加强计划管理， 可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析， 制定出具有科学依据和可行性的行动方案， 从而避免较大的经营风险。
而且， 计划在执行的过程中， 还可通过经常的检查和调整， 及时防止不良后果的发生。
面对复杂多变的环境， 企业通常要制定多方案的计划， 以适应不同的环境变化。
（三）
加强计划管理可以充分利用资源， 提高经济效益
计划管理通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、 时间上的合理安排， 使各种资源得到充分利用， 减少了浪费， 降低了流通成本， 提高了企业的经济效益。
特别是资金的有效利用， 对企业的正常经营和提高经济效益至关重要。
（四）
加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合， 体现综合效应
企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的成效。计划管理可充分挖掘及合理利用企业的一切人力、 物力、 财力， 从而取得最佳的经营管理效果。
三、 企业计划管理中的“三驾马车”
企业计划管理中的综合计划、 综合统计和经济活动分析， 是企业计划管理的“三驾马车” 。
（一）
综合计划的作用
综合计划是以企业“三年规划、 五年战略” 为指导， 在各有关专业计划的基础上进行综合平衡、 优化后形成的年度计划， 即企业的年度经营目标， 它是企业发展战略规划的近期目标和实施方案。
实行综合计划管理就是要将各专业计划有机的统一起来。
把生产经营的各个环节纳入目标管理， 增强各项工作的目的性。
同时也使管理目标更加集中， 使企业高层管理者更好的把握企业整体管理目标。
（二）
综合统计的作用
综合统计内容与综合计划指标紧密结合， 能够切实加强企业经营活动分析的深度和广度。综合统计将企业各阶段指标的完成情况， 用数字如实的反映出来， 用绝对值和相对值配比来说明指标的增减性和比例， 尤其是在“日报表、 周报告” 的运行体系中， 综合统计发挥着更大的作用， 是实现“工作重于泰山， 指标重于生命” 的前提， 为高层管理者提供更多的决策信息和决策依据。
（三）
经济活动分析的作用
经济活动分析可以使企业管理者明确经济活动分析的层次， 内容、 程序、 方法， 并以制度形式强化执行， 进而在一定程度上提高企业经营活动分析水平， 加强企业参与市场竞争的意识和能力， 为保证各项计划目标的实现保驾护航。
企业有了计划管理的这三驾马车， 才能使计划做到“有始有终” ， 提高计划执行的质量，提高对计划的监管力度， 提高指标实现的可能性。
企业经营管理者应努力提高对这三驾马车的驾驭能力， 成为优秀的“车把式” 。
篇六：计划管理在企业经营中的重要性分析
计划与工作总结的重要性 在现代的社会化大生产条件下， 生产技术复杂、 劳动分工细、 生产的专业化程度高，部门间、 企业间和生产环节间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中， 各种生产要素不仅在数量上， 而且在空间和时间上都必须有合理的结构， 才能相互协调。
企业处于社会再生产过程的中介地位， 它连接着生产和消费, 这就要求企业必须加强计划性， 减少或消生产和消费的失调, 企业才能稳步发展。
制定好工作计划也工作人员使组织中各种活动有条不紊地进行的保证。
一、 计划工作的重要性
计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。
工作计划的制定与执行的好坏， 往往可以决定一个工作项目的成功与失败， 乃至决定整个企业的兴衰存亡。
对于企业本身， 加强计划工作， 主要是为了减少失误， 提高经济效益， 具体表现在：
1. 计划可以预测将会出现的问题， 而不会在问题突然出现时感到诧异。
2. 健全有效的计划有助于设立各种具体目标， 从而形成一种任务感， 为这样一些目标而工作将有助于激励下属人员的工作， 以提高他们的工作效率。
企业的工作计划能指明企业的未来发展方向， 界定企业的发展界限， 并能有效地减少重复和浪费。
3. 计划是一种履行其他管理职能的绝对必要的先决条件， 都依赖于对部门目标的充分理解和指导组织机构未来的健全有效的计划。
4. 加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合， 发挥综合效应的作用。
美国企业家理查•Ｓ •史罗马(Richard. S. Sloma) 在《无谬管理》 一书中指出：
“对一件方案， 宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功， 切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行， 而终于导致错失该方案之目标。
”
任何行动， 如果没有目标， 行动就是盲目的。
盲目的行动不可能达到理想的效果。
计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。
在复杂的经济活动中， 各种经济因素的变化十分活跃。
处于这种环境中的流通企业， 它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响， 因而会遇到各种风险， 如价格波动、 供求失衡、 金融市场的变化等。
加强计划管理， 可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析， 制定出具有科学依据和可行性的行动方案， 从而避免大的经营风险。
而且， 计划在执行的过程中， 还可通过经常的检查和调整， 进一步遏制不良后果的发生。
对复杂多变的环境， 企业通常要制定几套计划， 以适应不同的
环境变化。
计划工作， 通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、 时间上的合理安排， 使各种资源得到充分利用， 减少了浪费， 降低了流通成本， 提高了企业的经济效益。
特别是资金的有利利用， 对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。
一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接， 保证资金需要， 也减少了资金浪费。
二、 计划工作失败的原因
虽然从最高管理层到最低管理层， 大家普遍都认识到了计划工作的重要性， 但是更常见的情况是各级管理者对计划工作没有真正承担起责任来。
这就意味着， 我们需要在管理工作的各个方面都创造一种推动人们致力于计划工作的气氛。
对计划工作的拖延推迟、 混淆了计划研究工作和计划工作本身、 不能拟订和实施妥善的战略、 缺乏有意义的目标、 低估计划工作前提条件的重要性的倾向、 看不清有多少种计划、 看不到计划工作是一个理性的过程、 过分依赖经验、 不能运用限定因素的原则、缺少最高管理者的支持、 缺乏明确的授权、 缺少足够的控制技术和信息资料、 抵制变革是导致工作失败的因素， 管理控制工作的任务是跟随着计划工作而来的， 它要确保计划在实际工作中得以持续地发挥其作用。
所以， 如果负责实行计划的人们不知道他们做的怎么样， 那么计划工作多半也不是很有效的。
当然， 导致管理者在计划工作中失败的原因并不止于此。
这些失误只是更具有代表性和普遍性。
每一管理者在计划管理中， 可能有自己的特殊的原因而导致计划的失败。因此， 每一位管理者都应该找出自己在管理计划过程中的不足和失败的原因
三、 总结的重要性
古人讲：
“凡事预则立， 不预则废” 。
意思是说， 一切单位， 一切人不管干什么事，事先都要有明确的目标， 都要有一个打算和安排。
只有预先做好了安排， 有了准备， 有了计划， 才能把事情办好， 明确了奋斗目标， 有了具体的工作、 活动程序， 也就有了监督检查的依据， 这样可以增强自觉性， 减少盲目性， 从而也就可以合理地安排人力、 物力、 财力、 时间， 使工作、 活动有条不紊地进行。
否则， 影响工作， 办不好事情。
因此制定出切实可行的计划， 是建立正常的工作秩序， 提高工作效率必不可少的程序和措施，
从而推动工作顺利进行。
同时， 计划也是上级部门检查下级部门工作的依据， 还可以作为本单位工作总结的对照文本。
以前不当主管的时候， 还不时把公司里重要的事情记录下来， 然后总结一下， 设身处地的站在主管的角度去想想自己如果是主管应该如何处理， 这种反演的方法使自己受益匪浅， 也可以使自己在以后当主管时可以避免重蹈覆辙！
但是自己做了之后， 工作变得忙碌， 重要事情总结的惯例于是被抛到了九霄云外，直到公司开始重点抓这项工作， 我才幡然醒悟， 原来自己已经这么久没有总结自己了，自己这段时间的工作到底成效如何确实需要多总结总结了。
同样的， 初期工作还可以定期写计划， 周计划， 月计划， 次序井然。
可是随着事情增多， 比如周日该写计划的时间却因有其它更重要的事， 于是便耽搁了， 久而久之， 计划没有形成文字， 只是在心里了。
当然工作不能没有计划， 只是没有好好理顺一下， 计划就没有那么的清楚了。
做其他事情也是一样， 忙碌之后很多重要的事情就被这样那样的理由所占据， 比如总结。
我们不一定天天总结， 也没那个时间， 但一段时间一定要抽出空来好好做下总结，这样才会发现自己的进步， 这样才会事半功倍的工作！
四、 如何制定工作计划 不要把工作计划当作是交差了事的例行事项， 应该要藉这个机会，
重新检视自己的职场生涯规划。
制定工作计划的目的， 一方面是在跟主管沟通下阶段的计划， 另一方面也是作自我检讨。
在内容上， 对主管而言， 你是在设定明年预计达成的工作目标， 对自己而言， 是在设定自我突破的计划。
制定工作计划的第一步， 是事先了解公司的阶段目标。
别忘了 公司目标与个人目标
主管在设定你的下阶段工作内容时， 通常是在贯彻公司由上而下的阶段目标， 因此，你必须先仔细了解公司的阶段目标， 这点很重要却总是被忽略。
另外， 你一定要花时间想清楚自己下阶段希望的成长， 是学习？ 是薪水？ 还是发展
另一项专才？
如果你想要的是学习新技术， 你的工作计划就必须加入学习计划； 如果是想增加收入， 就必须制定增加业绩的计划， 或是调换部门的准备计划。
先了解公司的阶段目标以及个人的阶段目标， 你在制定工作计划时才不会无所适从。
计划合理但要具挑战性
接着， 制定工作计划的原则是「勿好高骛远、 目标合理、 具有挑战性」 。
如何避免好高骛远， 设定合理的目标呢？
多数人在制定计划时不会想到自己的缺点， 于是， 建议可以找你的家人、 好友， 或是较熟的同事与主管， 请他们检视你设定的目标是否太过理想？ 制定的计划有没有避开或改善自己过往的缺点？
为什么要具有挑战性？
主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标， 他会期待你在未来的一年，无论在工作上或学习上都能有所突破， 所以， 虽然要避免好高骛远， 但也得设定自我挑战的计划。
目标数字化、 行动具体化
有了上述的准备与调整， 接下来就进入实际制定工作计划的 4 个步骤：
1. 目标数字化
只有形容词的空泛目标是没有意义， 所以要把工作计划的目标与内容数字化， 例如时间化、 数量化、 金额化。
甚至， 连学习计划都可以数字化， 例如， 你预计花费多少时间学得某类技术， 或通过某项认证。
2. 行动具体化
有了数字化的工作目标， 还要附带有效的执行计划。
拟定高度可行性的策略， 除了让你在落实目标时有依循的步骤， 另外也会让主管更相信与支持你的工作计划。
3. 学习计划
你应该同时制定阶段的自我学习计划。
公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法， 有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。
学习计划应该清楚的包括：
学习项目、 学习管道与时间、 预计对自身工作产生的效
益， 以及希望公司给予的协助。
4. 与主管面对面沟通
我强烈建议， 完成工作计划后， 你一定要面对面地与主管沟通， 而不是只用电子邮件把工作计划传送给主管。
面对面沟通的好处， 是你可以透过主管的表情与肢体动作， 更清楚了解主管对你的各项目工作计划的看法。
你也可以藉由面对面的机会， 告诉主管你的中长期目标， 例如两年内希望从技术部门调往行销部门， 或是 3 年内希望担任主管职等， 请主管针对工作计划与学习计划， 给予建议。
总之， 不要把制定工作计划当作是交差了事的例行事项， 应该要藉这个机会， 重新检视自己的职场生涯计划．
有了计划， 工作就有了明确的目标和具体的步骤， 就可以协调大家的行动， 增强工作的主动性， 减少盲目性， 使工作有条不紊地进行。
同时， 计划本身又是对工作进度和质量的考核标准， 对大家有较强的约束和督促作用。
所以计划对工作既有指导作用， 又有推动作用。
PDCAR(计划) 法则最适合用于在做事中学做事， 以培养“今日事今日毕” 和“不犯第二次错误” 的习惯， 这两个习惯在西方管理界推崇为确保成功的两个工具.
个人计划参考资料：
《PDCAR 法则: 个人计划的第一法则》 《计划的重要性》 《计划 为何失败》 《我们的计划真的不如变化快？
》 《布兰德成功计划》
五、 制订工作计划的作用
对于我们公司的每位管理人员的工作现状都是经常发现自己安排的工作做起来没有头绪， 觉得无从下手， 做完以后才发现做得乱七八糟， 离公司及自己想要的效果相去甚远， 其实这就是因为我们没有一个比较好的工作计划， 大家没有一个统一的目标， 所以经常会出现这样那样的问题。
制订工作计划， 是每个管理人员必须做的事， 没有计划的工作， 大家做起来不能按照正常的、 正确的步骤来完成， 中间过程很容易出现偏差， 直接影响工作完成的质量。
其实制订工作计划不光是为了很好地完成工作， 其实经常制订工作计划可以更快地提高个人工作能力、 管理水平、 发现问题、 分析问题与解决问题的能力。
在日常的工作中， 通过长期制订工作计划， 发现制订工作计划还有以下几个很好的作用。
1． 督促作用
人是有惰性的。
如果没有一个量化的指标， 靠人的自觉性来完成一项工作， 很容易出一些想象不到的偏差， 比如：
完成时间滞后了， 质量水平降低了， 材料浪费了， 留下小尾巴了， 埋下隐患了……等等。
因此， 如果制订好一个计划， 按照计划的步骤、 要求来完成一项工作， 结果可能更令人满意， 计划起到一种督促与监督的作用， 预防和纠正执行过程中出现的偏差。
2． 提示作用
人脑不是电脑， 很多时候我们忙起来的时候会忘记一些东西， 如果简单策划一下，然后就开始执行， 没有制订出具体的计划， 很容易无意识或有意识地遗忘或忽略一些环节， 然而， 如果开始就制订出具体的计划， 将这些环节写进计划书中， 就可以提示到了某阶段要做哪些工作， 于是， 这时工作计划可以起到提示的作用。
3． 理清思路的作用
制订工作计划的过程是个思考的过程， 制订好工作计划以后， 在心中基本上对某个项目已经心里有谱了， “胸有成竹” 了。
制订的过程中， 已经将工作思路理清了， 下面做起来就自然“水到渠成” 了。
即使是出现一些意外， 其最后结果一般也不会有太大的差异。
4． 备忘录与备案的作用
一个项目做完以后， 就很少有人再去经常关注它。
如果日后如果这个项目突然出现什么异常， 需要重新对当时实施这个项目的一些细节进行检讨检查， 如果没有工作计划，很难把原来的情况准确地反映出来。
这种情况下， 工作计划就起到了备忘录的作用， 它可以让你更快速、 更准确地找出问题点。
5． 锻炼思维与语言组织能力的作用
在制订工作计划的时候， 要思考， 并且通过语言组织表达出来， 如果经常制订工作计划， 可以增强人的逻辑思维与直觉判断能力， 同时也增强了语言文字的组织与表达能力， 可以锻炼人们在处理日常事务的时候对于一些常规或非常规的问题形成一套比较成熟的逻辑程式， 从而提高个人的工作效率。
6． 培养良好的习惯的作用
经常制订工作计划， 可以使人的生活、 工作和学习比较有规律性， 养成良好的习惯，因为习惯了制订工作计划， 于是让人变得不拖拉、 不懒惰、 不推诿、 不依赖， 养成一种做事成功必须具备的习惯。
可以让你脱颖而出。
8． 总结与回顾的作用
在你这次制订工作计划的时候， 你可以回顾以前做的计划中存在的不足， 总结出一些经验， 因此你会不断地进步， 每一次制订的工作计划都会比前一次的好一些， 因为以前制订的计划项目已经付诸实施或已经完成， 完全可以从中总结出哪些方面好， 哪些方面不好， 因此， 你在以后的工作中， 就可以提前预防再次出现同类问题， 让你做起事来得心应手。
有句话说：
一日之计在于晨， ...
篇七：计划管理在企业经营中的重要性分析
０ ３年第５期————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————河北煤炭一计划在企业管理中的地位和作用赵宁谦１， 曹世谦２（ Ｉ峰蜂集团有限公司企业管理部， 河北邯郸０ ５６ ２０ １； ２国投邢台能源开发有限公司西庞煤矿， 河北邢台０ ５４ ２０ １）５ ９摘要：计划是为实现目标服务和存在的， 计划是管理的首要职能， 并且贯穿于企业管理的各个方面。文章提出了市场经济条件下计划在企业管理中的重要地位和作用。关键词：
计划； 企业管理； 经营程序中图分类号：
Ｆ ２７ ９ ． ２３文献标识码：
ｃ文章编号：
１０ ０ ７ —１０ ８ ３（ ２０ ０ ３）０ ５—０ ０ ５９ 一０ ２Ｐ ｏ ｓｉｔｉｏ ｎ ａ ｎ ｄ ｆ ｈ ｎ ｃ ｔｉｏ ｎ ｏ ｆｐ ｌａ ｎｉｎ ｂ ｕ ｓｉｎ ｅ ｓｓｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔＺ Ｈ Ａ ０Ｎ ｉ“ｇ —ｑ ｉａ ｎ 。
， ｃ Ａ Ｏ ｓｈ ｉ—ｑ ｉａ ｆ企业经过改革已成为市场竞争的主体， 并直接面对市场， 目前， 虽然市场处于经常的变动过程而显得不易把握， 但作为具有明确目的和目标的一种经济性组织， 企业更应该加强其工作和行为的计划性。这里所说的计划与计划经济时期所称的汁划不同，也就是含义上在某些方面有本质的区别， 这里所说的计划是要通过计划的制定和实施， 达到明确企业发展目标， 规范企业经营行为和程序， 提高工作质量和效果并最终实现企业发展目标的目的。１计划和目 标的关系在说明问题之前， 有必要先说一说目标。
目标是企业为实现某种预期结果而存在的。
目标指明了，企业发展方向、 目的及程度， 企业所有的管理工作都是为目标服务的， 计划工作更不例外。
目标是有阶段性的， 因此计划也有阶段性， 也就是计划经常会处于变动过程中。
某个阶段的目标必然要有相应阶段的计划来保证。
当然反过来， 目标也是在计划实施过程中不断明确和完善的。
目标具有某种超前性，而计划具有现实性和可执行性。
但无论如何， 计划是为目标服务的， 计划是为保证目标实现存在的。目标的重要性表现在以下儿个方面：（ Ｉ）为企业发展指明方向。
没有明确的目标，在日常工作中组织和其内的个人就会无所适从， 得过且过， 在变化了的环境和条件中， 更不知道究竟应该如何应对。
有了明确的目标， 组织和个人就会鼓足勇气采取措施去克服和解决前进道路上的困难和问题。（ ２）使企业集中精力和资源。
企业的工作有方方面面， 但有轻重缓急之分。
组织的资源也是有限的， 不可能也不应该平均使用。
有了明确的目标， 企业就会把精力和资源集中到最急需的地方去。（ ３）能够引导企业做出决策、 制定计划。
企业的领导者在目标明确之后， 计划和决策就不难做出。（ ４ ）有助于控制进度纠正偏差。
明确的目标和明确的进度要求． 有助于企业经营者检验和总结工作的阶段性成效和成果， 及时发现工作中的偏差并采取措施进行纠正。（ ５）有助于客观公正地进行绩效考核。
目标在确定过程中虽然有主观因素的影响或确定的目标不可避免地存在主观的成分． 但目标的相对客观性是不容置疑的， 具有可把握性。
无根据地或凭主观印象进行考核的办法， 显得不公正、 不客观， 而且也容易挫伤那些积极工作的部门和员工， 因此这种考核又是不严肃的。
公司制定可考核的目标， 并把它作为考核的依据， 才能保证考核工作的公正性和严肃性。
也只有依据这种考核方法， 其考核结果才能真正激励部门和员工的工作热情。
目标并不是凭空想象出来的， 而是在外界的激励下经过内部的工作或经过计划的实施逐步明朗和明确的。
同时， 没有可执行性的计划， 没有严密的宴施措施， 目标也是很难能够保证实现的。
计划和目标是相互依存、 相互促进的。
计划是为实现目标服务和存在的。
计划是管理的首要职能， 并且贯穿于企业管理的各个方面， 因而具有重要的地位和作用。 万方数据
６ ０河北煤炭———————————————————————————————————————————————————————————————————一——一序进行。２计划的编制程序为保证目标的实现， 计划的编制应按一定的程（ Ｉ）估计机会。
留意并把握外界环境中和组织内部的机会是编制计划的真正起点。
对外界环境的机会． 主要分析国家产业政策的调整、 适应市场要求的新的经济增长点、 国家技术政策的导向、 市场需求的变化趋势、 竞争对手的动向以及他们的优势和劣势； 对内部的机会． 主要分析自身的优势和劣势、 渗透到新的行业自己需具有的资源以及争取外部资源的可能性、 采用新技术与自己现有条件的匹配程度及超前采用新技术的可能性等。（ ２）确定目标。
～是根据上一阶段计划的执行和完成情况的总结分析来明确现阶段的目标， 二是要充分发挥企业中骨干力量的作用， 利用他们的智慧和经验。
在确定企业的整体目标后， 确定基层单位和部门的子目标， 以及确定长期的和短期的目标。（ ３）确定前提条件。
确定了前提条件才会有编制计划的依据， 所谓事出有因。
主要是指在估计了机会、 确定了目标后， 对事件的背景以及自己具备的条件和还需具备的条件进行分析确认。
从问题的提出到问题的分析再到问题的解决安排， 都要进行前提条件的分析确定。（ ４ ）拟定可供选择的方案。
事件是多样的、 变化的， 确定性的事件从不同的角度也会表现出不同的形态。
拟定可供选择的多个方案是研究问题的科学方法。（ ５）评价并选择方案。
这是做出决策、 制定计划的最后一步， 也是关键的一步。（ ６ ）制定分项计划。
一项计划是一个系统． 很多的时候需要分项计划来构成。
比如一个新项目投资计划， 还需要资金筹措计划、 采购计划、 进度计划、培训计划等来完善。３ 计划应有的特性计划是为实现目标服务的， 必须赋予它相应的特性才能使之发挥作用。（ １）计划的目的性。
企业或其他组织制定计划都是为了有效地实现某种目的或目标。
计划本身不是目的， 实现目标才是目的。
计划应该反映企业发展的要求， 保证目标的实施和实现。
这是由企业的性质决定的， 企业通过有意识和有效地工作。
把内部２０ ０ ３年第５期各类资源统一到同一目标方向， 减少消耗、 降低成本、 提高效率， 实现预定的目标， 而不是仅仅为了完成计划。
当计划的目的性不明确或不能得出保证时， 计划必需修改。（ ２）计划的首要性。
计划是管理的首要职能，其他的管理职能只有在计划制定和目标确定后才能实施， 它们都是为了支持、 保证目标的实现而存在的。
计划工作影响并贯穿于组织、 指挥、 协调、 控制、人员配备、 领导与激励、 考核与督促等的全过程。（ ３）计划的权威性。
企业管理中， 计划的权威性是由计划的目的性和首要性决定的。
计划一经制定不能随意改变。
当然， 当条件发生变化时， 应该根据变化程度进行相应修改。
值得注意的是， 计划的制定或修改切忌长官意志和部门利益。（ ４ ）计划的严肃性。
确定的计划必须严格执行， 严禁计划外的事件发生。
各项工作围绕计划展开， 可以做到有条不紊， 形成合力。
脱离计划轨道，工作就会脱节， 降低效率， 增加消耗。（ ５）计划的参与性。
这是一个授权和放权的问题。
计划是方方面面构成的统～整体， 任何管理者特别是各单位各部门主要管理者都应有制定各自计划的权力， 而且必须赋予他们制定计划的责任。
如果不给予管理人员一定程度的制定计划的自主权和赋予制定计划的责任， 他们就不是名副其实的管理者。
在等待观望中容易养成逐级依赖。
当然， 不同层次的管理者， 计划内容的侧重点是不同的。
所以，不同层次的计划还有一个协调和贯穿的过程。（ ６ ）计划的效率性。
好的汁划必然是主线明确、 层次清楚， 能够解决做什么、 怎么做、 做到什么程度等的问题。
计划执行起来有把握、 可控制， 体现效率的原则． 各方面的工作才可以做到协调一致。４ 结束语在汁划和目标的关系角度上， 目标是方向计划是保证应是惟一的正确的答案。
只有这样， 计划才能在企业管理中获得应有的地位发挥应有的作用。加强计划管理， 恰恰是市场经济对企业发展的内在要求， 是企业蓬勃发展的基本保证和前提。作者简介：
赵宁诛（ １９ ６ ５一）， 男， 河北宁哥人． 峰峰集团有限公司企业管理部工程师。（ 收稿日期：
２∞３—０ ８ 一。
２； 编辑：
吕桂安） 万方数据
篇八：计划管理在企业经营中的重要性分析
下 2017 年 第 3 期（总第 557 期）CHINESE & FOREIGN ENTREPRENEURS 91Managemengt World 【管理世界】分析当前企业竞争环境，我们可以看到我国关于工业企业的管理研究多数重点是放在针对计划的优化管理，现代工业企业的运营一般都具有模式化的特性，因此，它们的生产系统会非常清晰，进行这方面的研究比较顺利，现代的工业企业经营产品多种多样，生产结构也存在变化，采用以往的单一化管理模式已经满足不了现代企业正常运行的需要，管理者也逐渐意识到这一危机，慢慢开始注重生产方案和采购方案、销售方案和库存量之间的联系，在制订方案的时候从生产计划出发，考虑市场需求、市场环境、企业环境等多种因素，但是由于理论和实践之间的差别，再加上运行管理方面的经验欠缺，在方案实行的过程中效果并不是太理想。因此，本文对生产计划管理进行研究，从而实现现代企业的健康有序发展。一、现代工业企业生产计划管理的重要性在现代工业企业的计划管理中，为了使企业的整体运营保持良好的状态，应该按照企业的整体高度制定管理规则，统筹兼顾。在整个计划管理系统中，需求是计划的前提，计划是根据需求制定出来的，需求量的多少要根据系统的能力制定，也就是说企业进行采购、生产的根本目的是满足客户需求。在制定生产计划时要考虑各个流程之间的递进和相互平衡。进行生产计划管理可以降低工业企业的生产成本，尽可能提高企业的盈利水平，纵向来看，实行生产计划管理有利于在激烈竞争的市场中占有越来越大的市场份额，提高自身的核心竞争力。因此，在进行生产计划管理时必须充分考察分析国内和国外相关市场，根据自身的实际情况，制定出适合自己企业的生产计划，使之能够对决策给予合理指导。二、现代工业企业计划管理的构建第一，提高企业员工的整体素质，优化员工的计划管理理念。在选拔人才时注重员工的整体素养，因才设岗，责权对等，使员工为自己的行为负责，优化整体团队的计划理念，将全年的计划分解为季计划、月计划，先实现小计划再逐步实现大计划。对于计划管理人员的招聘要严格，组建一支强有力的计划管理团队，确保招收的人员能够胜任计划管理的工作，公司的高层管理者要定期对计划管理人员进行培训，提高他们的计划管理的技能。计划管理人员在制定计划前要充分了解员工的心理，尽可能采用员工的意见，让每个员工都有权参与计划的制定，当然也不是全部听取员工的意见，采用择优采纳的原则，这样做的目的是让整体员工都具有主人翁意识，激发员工的工作积极性，就更能保障企业计划的实现。第二，完善计划管理制度，保障工作有序进行。工业企业要设立专门的机构负责计划管理，在制定企业计划制度时要与时俱进，顺应时代发展，注重创新，改进企业现有计划管理中不合理的地方，提高企业计划管理的能力，使企业各项工作都有章可循。第三，加强监督，保证计划按时完成。企业要监督计划的实施进度，要约束计划的执行，要及时完善计划执行过程中不合理的地方，加强监督和控制。第四，细分业务、完善计划管理体系。企业的计划管理体系可以由年度计划分解为季度计划、月度计划，合理规划企业的整体运营，年度计划要体现出企业的整体目标，季度计划和月度计划要划分目标，确保每个目标的实现，做到层层有计划、时时有计划，从而保障年度计划的顺利完成，尽量避免计划管理中的某个环节出现疏漏。三、现代企业计划流程图企业的生产计划管理在制定前要了解物料需求、市场情况、企业发展战略以及竞争对手的资料，做好前期准备工作，制定出全年计划目标，然后再把全年计划分解为季计划、月计划，每个月的计划完成后要分析总结。计划管理的实施有利于企业管理者制定出合适的计划，采用合理的生产方式，节约人工和原料的开支，在保证生产质量的前提下降低企业的生产成本，完成企业的年终目标，获取利润。现代企业计划流程图如图 1 所示。（下转第101页）现代企业的计划管理徐晓红（保定科诺伟业控制设备有限公司，河北 保定 071000）
摘 要：现代工业企业管理面临的环境复杂，企业间的竞争越来越激烈，找到适应现代发展的计划管理手段，树立适合企业发展的管理运营理念，利用现代化的管理手段提高工业企业生产经营中的决策性、计划性，进行合理高效的计划管理，保障企业在复杂的市场条件下处于领先地位。关键词：现代工业企业；计划管理；市场；核心竞争力中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2017）03-0091-02收稿日期：2017-01-08作者简介：徐晓红（1971-），女，河北景县人，本科，经济师。研究方向：工商管理。中外企业家2017年1月下正文-20170330.indd
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1 下 2017 年 第 3 期（总第 557 期）CHINESE & FOREIGN ENTREPRENEURS 101Managemengt World 【管理世界】是自己的特长，这样也可以更好的帮助我们管理工作的创新。我们建筑行业也应该处在不断的发展当中，不断的吸取被人的经验，这样虚心学习，并且自身在创新，这样我们的建筑行业才可以更好的发展。3. 加强建筑施工管理中绿色施工理念的应用在我们的管理创新观念推行的时候，我们应该充分理解他的内容。在我们的建筑过程中应该注意相关人员的调配，并且注意相关的能源部浪费。可以引进相应的机器设备，这样才可以更好的实现发展，县级的设备一定程度上也可以减少环境的污染。对于水资源我们应该也不能浪费要合理的运用。三、结语通过本文中我们对于创新绿色管理观念的分析，可以更好地实现绿色发展，并且在观念上也有了相应的创新。企业应该有相应的政策，积极推进新的政策，并且引进国外新建的技术和设备，在一些好的政策上我们也应该适当的采用，但不是以为的用，我们应该有相应的饿创新，找到适合自身的发展政策。这样我们的企业才可以真正的得到发展，不断的进步和创新。参考文献：[1] 孙佩刚 . 基于绿色施工管理理念下如何创新建筑施工管理[J]. 中国新技术新产品 ,2013(2):178.[2] 王宏涛 . 基于绿色施工管理理念下如何创新建筑施工管理[J]. 中华民居旬刊 ,2013(8):207-208.[3] 黄春文 . 绿色施工管理理念下如何创新建筑施工管理分析[J]. 中国建筑金属结构 ,2013(18):62.[4] 石明 . 绿色施工管理理念下如何创新建筑施工管理 [J]. 江西建材 ,2015(3):295.[5] 贺剑峰 . 试论基于绿色施工管理理念下如何创新建筑施工管理 [J]. 中外建筑 ,2015(8):139-141.（责任编辑：赵媛）（上接第 91 页）图 1 现代企业计划流程图四、结论经济全球化的脚步逐渐加快，面对复杂的竞争环境，企业要想在经济发展中立于不败之地必须认真制定企业的计划管理制度，提高企业的计划管理水平，做好各个管理部门的协调工作，从企业的整体考虑，把各个管理部门看作企业正常运行不可或缺的供应链组成，分析消费市场的变化，顺应时代发展，在保证质量的前提下降低生产成本，抓住消费者心理，作出正确合理的决策，获取企业利润，提高企业核心竞争力，同时，要积极利用现代科技技术实现企业的计划管理。参考文献：[1] 李初福 , 何小荣 , 张秋怡 , 等 . 石化企业图形化生产计划优化系统的开发及其应用[J].石油炼制与化工,2005,36(10):45-48.[2] 刘柏林 . 浅析现代企业计划管理体系的构建 [J]. 科技创业月刊 ,2010,23(4):71-72. （责任编辑：赵媛）中外企业家2017年1月下正文-20170330.indd
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